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評価、配置…スピーディに多様な施策展開

活動の見える化と社内制度の運用見直しが特徴

2015年12月15日(火)

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2006年に専任組織を立ち上げ、ダイバーシティ推進活動に注力してきたNTTドコモ。12年には「18年度に女性管理職比率5%達成、女性役員数10人以上を目指す(グループ会社も含む)」という目標数値を設定した。さらに14年に行われたドコモグループ全体の構造改革を機に、ダイバーシティ推進活動も新たなステージへと突入した。今回は、同社人事部長である紀伊 肇取締役常務執行役員にお話を聞いた。

(インタビューアー/麓幸子=日経BPヒット総合研究所長・執行役員、文・構成/岩井愛佳)

社内で公募、意欲の高い自薦の有志が活動に参加

ここ数年で女性活躍のための専任部署を立ち上げる企業が増えました。日経ウーマンの企業の女性活用度調査を見ると、女性活躍のための専任組織やプロジェクトがあると回答した企業は15年で53.6%と半数を超えました。それに対してNTTドコモは専任組織が発足したのは06年ですね。長期間に活動してきたことで見えてきた課題もあると思いますが。

1960年生まれ。1983年日本電信電話公社入社。2005年NTTドコモ法人モバイルデザイン推進室長。2010年国際事業部長。2012年執行役員国際事業部長。2014年取締役執行役員人事部長。2015年取締役常務執行役員人事部長。

紀伊取締役常務執行役員(以下、紀伊):当社は06年にダイバーシティ推進室ができ、女性役職者のキャリアアッププログラム「Win-d(Women’s innovative network in docomo)」の活動を開始し、セミナーや研修、制度改革などさまざまな施策を展開してきました。しかし、どうしても女性による女性のための施策ととらわれがちでした。そうなると全社的な広がりとするのにも制限がある。それが当社の課題だったかと思います。

 そのため、14年にドコモグループ全体の構造改革を契機にダイバーシティ推進について振り返りを行いました。それを踏まえ、この1年はスピード感を持ってさまざまな活動を展開しています。

女性活躍は女性のための施策であって、男性側が当事者意識を持てなかったということでしょうか。では、新たなダイバーシティ戦略の特色を教えていただけますか。

紀伊:活動の見える化、階層別に分けた女性活躍推進、社内制度の運用見直しが、最近の大きな特色です。

 活動の見える化においてはまず、社長をはじめとする幹部が毎月イントラネットを使い、ダイバーシティ推進にかけるメッセージを配信。13年までは年に2回でしたので、量をかなり増やしました。また、社内外の講師を招いたダイバーシティ・フォーラムを随時開催し、会社の本気度をアピールするとともに、社員の意識改革を狙っています。これは15年4月からすでに14回以上開催しました。

女性活躍に成功している企業では、経営陣のメッセージが多いという特色があります。ある企業では経営トップが年に100回以上発信したというケースがありました。NTTドコモでも経営陣のメッセージをかなり増やしたということですね。

紀伊:活動の組織化も同時に実施しました。もともとダイバーシティ推進活動は、推進室の3人と全国の支社にいる担当者だけでしたが、活動を広げるため、社内でダイバーシティ推進担当者を募りました。そうしたところ自薦の社員20人が集まりました。自薦ですから意欲も高い。働き方の見直し、両立支援、先進事例発掘、管理職意識改革という4つの課題についてワーキンググループを立ち上げ、活動を行っています。推進室、支社の担当者、有志の推進担当者を合わせるとメンバーは50人ほど。彼・彼女たちがさまざまな社内会議の場で活動報告をする場を設けるなど、活動の見える化にもつなげています。

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「評価、配置…スピーディに多様な施策展開」の著者

麓 幸子

麓 幸子(ふもと・さちこ)

日経BPヒット総研所長・執行役員

1962年秋田県生まれ。1984年筑波大学卒業。同年日経BP社入社。2011年12月まで5年間日経ウーマン編集長。2012年よりビズライフ局長に就任、日経ウーマンや日経ヘルスなどの媒体の発行人となる。2014年より現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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