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デジタル変革には、強い権限持つ「CDO」が必要

外部の人材を登用する選択肢も

2016年10月28日(金)

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 前回は、米ウォルマート・ストアーズが自社のマーケティング・ラボを「デジタル経営人材を買う審査室」として機能させていること、何度かの失敗はあったものの米コスミックスというテクノロジー企業の買収をきっかけに、デジタル化が軌道に乗りつつあることを書いた。

 こうした「何を事業イノベーションに加えていくか」(下図)は、当然のことながら経営マターだ。デジタル化に関しては、日本の企業は現場の適応力に頼りすぎている。

■何を事業イノベーションに加えていくか
(出所:デジタルインテリジェンス)

 そのため部分最適が進み、もうトップダウンの強いリーダーシップで部門横断のデジタル化を図るしかないところまできている。

 さて、そのために一番重要なのは、経営トップからの「自社のデジタル変革方針に関する宣言」である。経営企画部(室)があるなら、そこが今、最もやらなくてはならないのは、トップに「デジタルトランスフォーメーション宣言」をさせて、それに対応するためには具体的にどんな人材が求められているのかを、社内で共有することである。

「箱」だけを議論しても意味がない

 よく筆者のところにもデジタル化に関わる組織コンサル案件が持ち込まれるが、いずれもこういう組織を作りたいという「箱」の議論だけの場合が極めて多い。しかし重要なのは、デジタル化というビジネス環境の変化に対して、企業内の人材が具体的にどんなスキルを持って対応するのかという「人材の定義」である。「箱」ばかりを議論していて、その中に入れるべき人材のスキルを定義しないと、そもそもその組織は機能するものにはならない。

 また「箱」の議論は、すでに社内にある人材とスキルの再編成論に留まる。デジタル化に必要なのは現在社内にはないスキルを育成しようということだ。今はないスキルをどのようにしたら育成できるのかを発想しないと意味がない。

 目標とする人材像とその具体的なスキルを定義して、そうした人材が育成されるにはどんな「場」が必要なのかを想定する。そこから組織論に入っていくしかない。

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「デジタル変革には、強い権限持つ「CDO」が必要」の著者

横山 隆治

横山 隆治(よこやま・りゅうじ)

デジタルインテリジェンス代表取締役

インターネットの黎明期からネット広告の普及、理論化、体系化に取り組む。2010年9月、デジタルコンサルティングパートナーズを主宰。2011年7月、デジタルインテリジェンス代表取締役に就任。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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牛島 信 弁護士