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創業家は企業の永続に果たすべき役割を持つ

第2回:カルビー・松本晃会長兼CEOと考える「創業家の見識」(後編)

  • 星野 佳路

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2016年9月20日(火)

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創業家から7年前に経営を託された、カルビーの松本晃会長兼CEO。今回は松本会長兼CEOがどのような改革に取り組んだのかを伺います。 前編の記事はこちら

星野 2000年代のカルビーの停滞にも、競争環境の変化が影響していたのですか。

松本 食品業界全体の問題として、デフレと少子化が始まっていました。今後もずっと続く、大きな経営課題です。だから、よほどの変革をしないかぎり、成長が止まるのは当然だったのです。

 そもそも市場が成長せず、ライバルもみんな停滞している。そういう環境で自社だけが成長したいなら、本来、他社がやっていない新しいことに挑戦しなければなりません。試したことの全部が全部、うまくいくわけではない。けれど現状維持では絶対ダメです。

 しかし、当時のカルビーは、なまじスナック菓子で国内トップシェアだったので、危機感が薄かった。なにしろ、すぐ潰れるという心配はありませんでしたから。

星野 そこで、松本さんはバトンを受けた後、スナック菓子が主力だったカルビーで、「フルグラ」といったシリアル商品をテコ入れしたというわけですか。

星野佳路(ほしの・よしはる)
1960年長野県生まれ。慶應義塾大学卒業後、米コーネル大学ホテル経営大学院に進学し、修士号取得。88年星野温泉旅館(現星野リゾート)に入社。いったん退社した後、91年に復帰して社長に就任

松本 そう、新しい市場を求めました。さらにスナック菓子のシェアも上げようと号令をかけたし、海外市場にも挑戦しています。

星野 そのような改革ができなかったのは、創業家出身の経営者の限界だったのでしょうか。

松本 そういうわけではありません。「創業家出身の経営者」というより、「当時」の限界と言うべきでしょう。あのときは、創業者の息子さんたちがかなり高齢になっていましたから。

 息子さんたちの過去の実績は大したものでした。けれど、どんなに優秀な経営者でも、20年、30年と高いパフォーマンスを出し続けるのは難しい。同じ仕事を続けていれば、よほど好きでないかぎり、マンネリに陥りますしね。

星野 カルビーのケースは、松本さんへのバトンタッチまでは、同族企業が衰退する典型的なパターンのように思えます。競争環境の変化で成長が止まり、費用が膨らみ、最後は利益が出なくなる。

 すごいのは、創業家がそのタイミングで松本さんのような経営のプロを見つけ、改革を委ねたところです。日産自動車に、カルロス・ゴーンさんを連れてきたのに匹敵する偉業でしょう。

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