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ヘッドハンターが語る経営者の育て方

縄文アソシエイツの古田社長と橘・フクシマ・咲江氏に聞く

2016年1月18日(月)

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 日経ビジネス1月11日号の特集「日本が危ない 先送り経営と決別せよ」では、経営人材の枯渇が叫ばれる現状とソフトバンクグループや日本電産などの試行錯誤について取り上げた。各分野の専門家による提言でも焦点となったのは、どのようにして経営人材を育てるべきかという点だ。ヘッドハンティングの分野でその名を知られる縄文アソシエイツの古田英明社長と、G&Sグローバルアドバイザーズの橘・フクシマ・咲江社長に、日本企業が置かれている現状と乗り越えるべき課題を聞いた。

 1996年に、日系としていち早くエグゼクティブサーチ(企業の幹部層のヘッドハンティング)の専門会社を立ち上げたのが縄文アソシエイツ社長の古田英明氏だ。多くの経営者を見てきた古田氏の目には、現在の日本の状況は「人材敗戦」のように映るという。

縄文アソシエイツ社長の古田英明氏(写真:的野 弘路)

古田:リーダーが今、歴史的に枯渇している状況ではないかと理解しています。戦争があってはならないのは大前提だけど、いわゆる戦争体験をしている世代の経営者は、死線をさまよう中で生き残るため、勝ち残るために何をすべきか、リーダーに求められる条件について、自然に身に着けさせられていた。修羅場がそうした『舞台装置』として機能していたという面があった。ただ、戦後生まれた世代はそうした修羅場を経験する機会がないまま、経済成長の中で繁栄を謳歌してきた。それがバブル崩壊後、人材に目を向けたときに育てられてこなかったという実態が突き付けられているのだと思います

 リーダーになるべき人間が払底しているということ、これは釣り堀に例えれば我々ヘッドハンティング会社にとって、釣り糸は垂らしていても釣るべき『魚』がいないということです。『古田さんの時代が来ましたね』と冗談などで言われたりはしますが、実情はより厳しくなっているという印象を持っています

若手の頃から修羅場をくぐれ

人材がいないという前提に立って、それではどのように企業や経営者は人を育てるべきなのか。

古田:まずは人材プールを大きくすることが大前提として必要です。人を育てるのはどうしても企業におけるOJT(職場内訓練)ということになりますが、どれだけ苦しい経験を積ませるか。子供が育つのも同じですが、舐めて触ってみて、真似して育つところがある。修羅場をくぐって失敗や挫折をして、その中で学ぶことを増やしていく。若手社員の頃からそれをどれだけ積み重ねさせるかが重要だと思います

 一方で、日本の企業が人材育成に金や労力をかけていないわけではもちろんない。ただ、そのお金のかけ方が全社員に広く薄く、悪い言い方をすれば中途半端にかけることで、全員を底上げしましょうという方式なわけです。結果として、100人社員がいたら実力として上から20人、60人、20人のような階層ができて上の20人に入ればいいやと。でもこれはリーダーを明確に育てるやり方ではないですよね

 欧米の企業だってすべてがすべていいわけではないし、当然ながら課題はあるのですが、人材の育て方としては早期に選抜をして、100人いたら上位5人を選別してエリート教育をして、その中から次のリーダーを見つけるというやり方をずっとしてきているわけです。絞り込みの時期も早ければ、与える仕事も全く違う。その手法が完全に日本でうまくいくとは必ずしも思わないですが、そうした欧米の手法や考え方から学ぶべきところは大きいと考えています

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「ヘッドハンターが語る経営者の育て方」の著者

河野 祥平

河野 祥平(こうの・しょうへい)

日経ビジネス編集記者

2006年日本経済新聞社入社。社会部、消費産業部などで警視庁、ネット業界などを担当。直近では企業報道部でビール・清涼飲料業界を取材。2015年4月から日経ビジネス。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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