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ROE経営のミソは「TDK」

TSIホールディングスの齋藤匡司社長に聞く

2015年6月25日(木)

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 大手アパレルのサンエー・インターナショナルと東京スタイルが2011年に経営統合して発足したTSIホールディングス。統合効果の発揮に手間取り、ようやく2015年2月期に連結営業損益が黒字転換した。そんなTSIHDの社長に今年5月末に就任したのが、複数の外資系企業での勤務経験を持つ齊藤匡司氏だ。改革の伝道師として2014年末にTSIHD入りした。TSIHDは今年4月に公表した中期経営計画でROEの数値目標を初めて掲げるなど、早速変化の兆しもうかがえる。齊藤氏に今後の方針を聞いた。

2018年2月期にROE5%(2015年2月期は1.9%)を目指します。

齋藤:ROEを経営目標に掲げる日本企業が増えているが、投資家は目標達成に向けて本気の会社と、そうでない会社を見極めようとしている。TSIHDは本気だ。

 ROEを高めるには、まずしっかりと利益を伸ばさなくてはならない。資本コストを上回る利益の確保を目指す。そこで5月中旬には既存事業の収益化に向けた構造改革プランを策定した。

 これに基づき、8月には収益貢献が難しい2つの子会社を解散、さらに同じ理由で、傘下の東京スタイルが持つ5つのブランド、サンエー・インターナショナルの4ブランドをそれぞれ廃止する。これに伴い間接部門の大幅な縮小にも踏み切る。解散子会社や廃止ブランドに従事している約800人については、グループ内での再配置に加え、希望退職募集で対応する。

従来なじみのなかったROEを社内に浸透させるのは容易ではないとの声をよく耳にします。外資で学んだROE経営の要諦はどのようなものでしょうか。

齋藤:社内では様々な会議の場を通じて、株式市場や投資家の間では、ROE重視の流れができあがっていることを口を酸っぱくして説明している。ROEが低いと役員人事などの賛同が得られず、極端な話、市場で見向きもされなくなる恐れもある。

 ただ、それは今までのやり方の全否定ではないことも分かってほしいと付け加えている。ROEはうまく使えば意識改革を促し、業務を見直すきっかけになる。

 ROE経営のキーワードはズバリ言って「TDK」。これなら覚えやすい。Tはセオリー(THEORY)、Dは度胸、Kは計数管理だ。資本コストを上回る収益を稼ぐには、感覚的ではなく、明確な理論的裏付けがまず必要だ。そのうえで思い切った実行、結果の分析・評価というサイクルを回すことが重要だ。

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「ROE経営のミソは「TDK」」の著者

寺井 伸太郎

寺井 伸太郎(てらい・しんたろう)

日経ビジネス記者

2002年、慶応義塾大学を卒業し、日本経済新聞社に入社。東京や名古屋での企業担当などを経て、直近は決算を取材する証券部。15年から現職

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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