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ヤフーが前代未聞のガチンコ研修を作ったワケ

人材教育の責任者が語る「多様性」の意味

2015年8月3日(月)

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 ヤフー、インテリジェンス、日本郵便、アサヒビール、電通北海道、美瑛町役場――。

 背景や年齢などが異なる組織の精鋭たち31人が、2014年5月、北海道・美瑛に集まった。

 課せられたテーマは「この地域の抱える課題を解決するプロジェクトを提案せよ」。期間はわずか半年。参加者は6つのチームに分けられ、混成チームを組むことになる。研修の最中には、空中分解しかけるチームもあれば、高い結束力で課題に挑むチームもある。

 単行本『ヤフーとその仲間たちのスゴイ研修』では、2014年5~10月に、北海道・美瑛で繰り広げられたリーダー育成研修を追ったドキュメンタリーだ。

 誰もがリーダーになりたがらない時代に、どのようにして未来のリーダーを育てるのか。多くの企業で経営者や人事担当者は、こう頭を悩ませているはずだ。これまでのように、外部に丸投げしてもリーダーは生まれない。

 前代未聞のリーダー研修はいかにして生まれたのか。研修の発案者でもあるヤフーのピープル・デベロップメント統括本部、本間浩輔本部長に、研修を開発した狙いやリーダー育成の考え方を聞く。今回はその前編。

ヤフーとその仲間たちのスゴイ研修』では異業種が手を結んだ前代未聞のリーダー研修が描かれています。各企業の人事担当者が手作りでプログラムを構成し、参加者も人事担当もガチンコで研修に挑んでいる。本書の中でも触れられていますが、改めて、こうした研修を考えた狙いは。

ヤフー・ピープル・デベロップメント統括本部長、本間浩輔氏。課題解決プロジェクトの生みの親であり仕掛け人(撮影:古立 康三、ほかも同じ)

本間本部長(以下、本間):僕自身の経験も非常に大きいかったと思っています。

 実は神戸の大学院に通っていた時、ケースプロジェクトを担当したのですが、ここで僕は大失敗をしています。

 本来ならばチーム全員でプロジェクトを進めなくてはいけなかったのに、まとまった時間を取ることが難しくて、チームビルディングに苦心した。その中で、僕はチームを立て直すよりも、プロジェクトを引き取ることを選んだ。要は面倒になって、自分でやってしまったんです。いろいろな背景や価値観を抱えた多様性あるメンバーの中でいいものを作ることが大切だったはずなのに、そこから逃げた。

 その経験がずっと残っていて、改めてヤフーを見てみても、同じように多様性の中でいいものを作っていくことを習う機会はあまりない。だからずっと、いつかはやりたいなと思っていた研修なんです。

多様性が乏しいことに危機感を感じている、ということでしょうか。

本間:僕らは世界に打って出ようとしているわけです。それはどんな会社も一緒でしょう。

 その時にはイノベーションをどう起こすかということが重要になります。イノベーションを起こす組織はどうかというと、やはり一様の組織ではなく、多様性のある組織である必要がある。

 多様性ある環境自体は、どんな企業でも作れるわけですよ。外国人を入れたり、女性を登用したりすればいいわけですから。ただ、一番重要なことは違います。

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「ヤフーが前代未聞のガチンコ研修を作ったワケ」の著者

日野 なおみ

日野 なおみ(ひの・なおみ)

日経ビジネスクロスメディア編集長

月刊誌「日経トレンディ」を経て、2011年から「日経ビジネス」記者。航空・運輸業界や小売業界などを担当。2017年4月から現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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中谷 巌 「不識塾」塾長、一橋大学名誉教授