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挑戦する「場」が社員を育てる

インテリジェンスの高橋社長が話す社員の育て方

2015年8月24日(月)

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 ヤフー、インテリジェンス、日本郵便、アサヒビール、電通北海道、美瑛町役場――。

 背景や年齢、共通言語などが全く異なる組織の精鋭たち31人が、2014年5月、北海道・美瑛に集まった。

 課せられたテーマは「この地域の抱える課題を解決するプロジェクトを提案せよ」。期間はわずか半年。参加した31人は、6つのチームに分けられて混成チームを組む。研修の最中には、空中分解しかけるチームもあれば、高い結束力で課題に挑むチームもある。

 単行本『ヤフーとその仲間たちのスゴイ研修』では、2014年5~10月に、北海道・美瑛で繰り広げられたリーダー育成研修を追ったドキュメンタリーだ。

 誰もがリーダーになりたがらない時代に、どのようにして未来のリーダーを育てるのか。多くの企業で経営者や人事担当者は、こう頭を悩ませているはずだ。これまでのように、外部に丸投げしてもリーダーは生まれない。

 前代未聞のリーダー研修はいかにして生まれたのか。1回目と2回目では研修の発案者でもあるヤフーのピープル・デベロップメント統括本部・本間浩輔本部長に話を聞いた(「ヤフーが前代未聞のガチンコ研修を作ったワケ」、「なぜ企業はリーダーを育てられないのか」)。3回目と4回目は、研修に参加したインテリジェンスの高橋広敏社長に、その狙いを聞く。今回はその後編。

インテリジェンスの高橋広敏社長(撮影:的野 弘路、ほかも同じ)

前回のインタビュー(「美瑛を舞台に日本の将来の課題を考える」)で、高橋社長はこの先のリーダーには自分で課題を見出す力を持ってほしいとおっしゃいました。そのために必要な教育とは何でしょう。

高橋社長(以下、高橋):リベラルアーツが大事なんじゃないでしょうか。土台としてのリベラルアーツのようなものと、その人なりの専門領域や興味のある分野。それがないと正しく課題を認識できないと思います。それらがなければ、何をやるべきで何を変えるべきか、どういう変革が社会や自分たちの会社に望まれるのかを認識しづらいような気がします。

リーダー育成の難易度はこの先、変わっていくと思いますか。

高橋:それはさほど変わらないと思います。これまでやったことがないことを、誰よりもうまくやった時に、素晴らしかったねと言われるわけです。

 クルマがない時にクルマを造ろうと思った人はすごかったと思うし、クルマを本気で造れると信じていないと、織物機械メーカーはトヨタさんにはならなかったわけですから。クルマを作りたいと真剣に思い続けて努力したからできたんです。それについては別に、今も昔も違わないと思っています。

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「挑戦する「場」が社員を育てる」の著者

日野 なおみ

日野 なおみ(ひの・なおみ)

日経ビジネス記者

月刊誌「日経トレンディ」を経て、2011年から「日経ビジネス」記者。航空・鉄道業界や小売業界などを担当する一方、書籍編集なども手がける。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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