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研修の内製化は「コスト0円」じゃない

企業が自力でリーダーを育てる意味

2015年8月31日(月)

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 ヤフー、インテリジェンス、日本郵便、アサヒビール、電通北海道、美瑛町役場――。

 背景や年齢、共通言語などが全く異なる組織の精鋭たち31人が、2014年5月、北海道・美瑛に集まった。

 課せられたテーマは「この地域の抱える課題を解決するプロジェクトを提案せよ」。期間はわずか半年。参加した31人は、6つのチームに分けられて混成チームを組む。研修の最中には、空中分解しかけるチームもあれば、高い結束力で課題に挑むチームもある。

 単行本『ヤフーとその仲間たちのスゴイ研修』では、2014年5~10月に、北海道・美瑛で繰り広げられたリーダー育成研修を追ったドキュメンタリーだ。

 誰もがリーダーになりたがらない時代に、どのようにして未来のリーダーを育てるのか。多くの企業で経営者や人事担当者は、こう頭を悩ませているはずだ。これまでのように、外部に丸投げしてもリーダーは生まれない。

 前代未聞のリーダー研修はいかにして生まれたのか。1回目と2回目では研修の発案者でもあるヤフーのピープル・デベロップメント統括本部・本間浩輔本部長に話を聞いた(「ヤフーが前代未聞のガチンコ研修を作ったワケ」「なぜ企業はリーダーを育てられないのか」)。3回目、4回目は、ヤフーと共に研修を開発したインテリジェンスの高橋広敏社長に、その狙いを聞いた(「美瑛を舞台に日本の将来の課題を考える」「挑戦する『場』が社員を育てる」。5回目と6回目は、研修全体を監修した“学びのプロ”、東京大学の中原淳准教授に話を聞く。経営学習論を専攻し、「大人の学び」に関する領域の第一人者でもある中原准教授が見たこの研修の意義とは。

東京大学の中原淳准教授(撮影:的野 弘路、ほかも同じ)

北海道の美瑛を舞台に、異業種企業の精鋭を集めた研修を作りました。これまでの研修のあり方と、何が違うのでしょうか。

中原准教授(以下、中原):多くの企業において、人事部門はなかなか変わらないのではないでしょうか。前例主義というか。

 けれど人材開発の世界はそれではダメで、次の環境変化を読み、それに応じた人をどう作るのか常に戦略的に考えていないといけません。福利厚生や労務などの問題は前例主義や防御主義でいいけれど、人材開発だけは攻めの一手でいかないといけません。

 それなのに、誤解を恐れずに言うと、日本の企業はこれまで新入社員教育しかして来なかったんです。新入社員教育は、社会人の基礎的なものです。多くの新卒社員は大学で職業的な教育を受けていないので、新入社員教育を通して、それぞれの企業の特殊な知識を付けていきます。

 その後、随分時間を隔てて階層研修、いわゆるマネジャー研修があります。これは、どちらかと言うと、会社が絶対にやっておかないといけないことを教える研修です。例えば、目標管理制度を評価に取り入れるのでそれを回すための知識や、労務、ホームファイナンスの知識とか。会社がマネジャークラスにそれを提供していないとまずいような内容の研修を、1~2日のパックで、ぽんと入れるんです。

 ただ、どういうふうにマネジメントするか、リーダーシップを磨くか、チームを作るかという内容の研修はほぼありません。気の利いたところでコーチングぐらいではないでしょうか。

 しかし、いくつかの企業では、それではダメだということで研修のあり方を変えてきています。

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「研修の内製化は「コスト0円」じゃない」の著者

日野 なおみ

日野 なおみ(ひの・なおみ)

日経ビジネスクロスメディア編集長

月刊誌「日経トレンディ」を経て、2011年から「日経ビジネス」記者。航空・運輸業界や小売業界などを担当。2017年4月から現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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