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任天堂が失いつつあり、シャープが忘れたもの

社内カンパニー制でシャープの良さは引き出せるのか

2015年9月11日(金)

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ニトリホールディングスへの売却が交渉されていると報じられた大阪阿倍野区のシャープ本社ビル(写真:山田 哲也)

 9月3日、シャープは新たな経営改革案を発表した。柱は、事業ごとに5つの社内カンパニーを設けるというもの。それによって各事業の意思決定のスピードを速めるのが狙いという。

 筆者は、この件についてある新聞のインタビューに答え、「再建に向けた長期戦略が乏しい中、組織の構造だけを変えても意味はない。社内カンパニー制では、会社のトップに高い戦略性と各部門間の密な調整が求められ、高橋(興三)社長のさらなるリーダーシップが問われる」という趣旨のコメントを寄せた。

 カンパニー制のメリットは、肥大化した組織を事業ごとにバーチャルな独立会社として分けることで、大企業における規模の経済性のメリットと、中小企業と同様の機動力との2つの「いいとこ取り」をするところにある。

 しかし当然ながら、「いいとこ取り」をするには、単に組織を形作るだけではなく、実際に両方のメリットが発揮されるように仕向けなければならない。そうしなければ、形だけを作っても「悪いとこ取り」になる可能性がある。

 新聞に寄せたコメントの趣旨は、その「悪いとこ取り」にならないための仕掛けが見えないということだ。加えてもう1つ、カンパニー制のデメリットとして考慮すべきポイントがある。

 それは、カンパニー制の導入とは「効率化」のための戦略であって、「効果的」な事業戦略を実現するための方策ではないことだ。

「効果的な経営」と「効率的な経営」の違い

 現在、日経BP社の「日経Biz COLLEGE」というサイトの若手ビジネスパーソンのためのMBA講座と題するコラムで、筆者は「効果と効率の経営戦略」をテーマとした記事を連載している。そこでメーンに取り上げているのは、「効果的な経営」と「効率的な経営」の違いである。

 詳しくはそちらの拙稿をご一読いただきたいのだが、今回のシャープの社内カンパニー制導入は、「無駄をなくして収益性を向上させる」効率化のための組織改革である。果たして、シャープの再建は効率化だけで十分といえるのであろうか。

 前回に執筆した記事(繰り返されるシャープの過ち)でも記したように、シャープは、戦前の早川電機時代から世界初、日本初の商品を数多く世の中に送り出してきた企業である。そこでは、様々な遊びや組織的な柔軟性が許容されていた。

 日経Biz COLLEGEの連載第2回目(日本の電機メーカーはなぜ苦境に陥ったか~成功体験に縛り付けるコア・コンピタンスの罠)で詳説しているが、経営学には「探索」と「深化」という言葉がある。

 探索は、企業が能力を使う時に様々な可能性を探り当てるプロセスのこと。深化は、ある一つのことをより深く追求するプロセスを指す。探索と深化のそれぞれの結果として得られるものが、効果と効率といえる。

コメント8件コメント/レビュー

シャープは以前一緒に仕事をした経験もあり、その後数年間株主でもあった事で一言言いたい。社長はシャープと直接の関係を持った事のない優れた経営者を招くべきだ。社内の生え抜きでは真の改革が出来ないからだ。理由は簡単で、シャープ社員は他社に比して異常な程に自尊心が高い。過去における、特に技術的な成功体験を誇りに思う事は大切だが、成功から遠ざかっている今でも自尊心が高過ぎる。その事が真の改革の邪魔になっているのだ。だからシャープの「過去」に誇りを持っている生え抜きでは、その過去を真っ向から否定する事が出来ないので社外からの招請が必要なのだ。アメリカに百年の歴史を誇るIBMという優良企業があるが、この会社も1990年代に史上初の赤字に転落した。その不況から脱出すべく、優秀な生え抜きの経営者に経営を託したがうまくいかず、最後は米国マッキンゼー、アメリカン・エキスプレス、ナビスコで経営に参画していたガースナーに望みをかけた。大幅なリストラを経て再び成長し始めるまでに多くの年月をかけず、大成功であったと言える。彼はIBMを外からしか見た事はなかったが、IBMの強みが何で、何が弱点であるかを瞬時に判断し改革を断行した。この「断行」というのは、直接的には彼が引き連れて行った腹心が実行したものが多いが、例えばある部門の責任者を一堂に集めて新しい経営方針を説明し、最後に「この方針に添えない者は今直ぐにこの部屋から出て行く(退職)する様に!」と言ったという。その当時は『これが米国流の経営改革か!』と感じ入った事を覚えている。リストラの対象に自分の友人、知人がいたら「改革断行」は困難になる。どうしても「情」が働いてしまうからだ。日本人はアメリカ人以上に情に脆い民族だから、余計に他者からの引き抜きが有効なのだ。シャープに関係した人間の一人として、会社が消滅して欲しくないし、復活を期待している。思い切った経営改革は思い切った人材登用から!(2015/09/12 10:45)

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「任天堂が失いつつあり、シャープが忘れたもの」の著者

長内 厚

長内 厚(おさない・あつし)

早稲田大学ビジネススクール准教授

1997年京都大学経済学部卒業、ソニー入社。2007年京都大学大学院経済学研究科で博士号(経済学)取得。同年ソニーを退職し神戸大学経済経営研究所准教授に就任。2011年から現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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シャープは以前一緒に仕事をした経験もあり、その後数年間株主でもあった事で一言言いたい。社長はシャープと直接の関係を持った事のない優れた経営者を招くべきだ。社内の生え抜きでは真の改革が出来ないからだ。理由は簡単で、シャープ社員は他社に比して異常な程に自尊心が高い。過去における、特に技術的な成功体験を誇りに思う事は大切だが、成功から遠ざかっている今でも自尊心が高過ぎる。その事が真の改革の邪魔になっているのだ。だからシャープの「過去」に誇りを持っている生え抜きでは、その過去を真っ向から否定する事が出来ないので社外からの招請が必要なのだ。アメリカに百年の歴史を誇るIBMという優良企業があるが、この会社も1990年代に史上初の赤字に転落した。その不況から脱出すべく、優秀な生え抜きの経営者に経営を託したがうまくいかず、最後は米国マッキンゼー、アメリカン・エキスプレス、ナビスコで経営に参画していたガースナーに望みをかけた。大幅なリストラを経て再び成長し始めるまでに多くの年月をかけず、大成功であったと言える。彼はIBMを外からしか見た事はなかったが、IBMの強みが何で、何が弱点であるかを瞬時に判断し改革を断行した。この「断行」というのは、直接的には彼が引き連れて行った腹心が実行したものが多いが、例えばある部門の責任者を一堂に集めて新しい経営方針を説明し、最後に「この方針に添えない者は今直ぐにこの部屋から出て行く(退職)する様に!」と言ったという。その当時は『これが米国流の経営改革か!』と感じ入った事を覚えている。リストラの対象に自分の友人、知人がいたら「改革断行」は困難になる。どうしても「情」が働いてしまうからだ。日本人はアメリカ人以上に情に脆い民族だから、余計に他者からの引き抜きが有効なのだ。シャープに関係した人間の一人として、会社が消滅して欲しくないし、復活を期待している。思い切った経営改革は思い切った人材登用から!(2015/09/12 10:45)

シャープや任天堂が日本の中堅企業から世界の大企業に登り詰めることが出来た理由がよくわかった。
上り詰める前のシャープや任天堂に回帰出来るのであれば筆者の仰るとおり、復活することもゼロではないでしょう。
しかしながら特にシャープは「液晶」によりこの世の春を経験してしまったために、今となっては実力以上の人と資産を抱えてしまい、春の終わりに直面した「倒産」から逃れるために抱えた借入金は大企業の体でなければ返済不可能な水準となってしまった。
本来なら液晶資産を抱えたまま更生法か民再法で倒産し、液晶資産の売却資金を倒産配当の原資にして、上り詰める前のシャープとして再出発した方が良かったんでしょう。
優秀な社員がどんどん流出している現状、でっかい図体を維持したままでは、スマッシュによる1点は取れても、勝利を得る前に力尽きてしまうのではないでしょうか。(2015/09/11 15:59)

シャープ問題を語るのに、話題になっている岩田社長や任天堂、パナソニックの例をとりあえず取り上げてみたが、筆者の理解や知識が足りないために、わかりにくい文章になってしまった、という感じだ。
記事全体が漠然とした内容で、読んで「時間を無駄にした」と感じる人が多いのでは、と思う。(2015/09/11 11:46)

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