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ガバナンスは形式ではなく人の問題だ

特別対談:日立製作所の川村隆相談役×早大の内田和成教授(後編)

2016年4月8日(金)

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 ボストンコンサルティンググループ(BCG)の日本代表を務めた経験を持つ、早稲田大学ビジネススクールの内田和成教授。製造業として過去最大の赤字を記録した日立製作所を立て直した川村隆相談役。企業経営やガバナンスのあり方に詳しい両者の特別対談、後編をお届けする。(構成:宗像 誠之)

前編はこちら

早稲田大学ビジネススクールの内田和成教授(右)と日立製作所の川村隆相談役(写真:陶山勉、以下同)

ガバナンスは形式ではなく、やっている人の問題

内田和成氏(以下、内田):企業によっては、ほとんど社内取締役を入れずにやるという会社があってもいいし、過半数は社内取締役という会社があってもいい。いろいろバラエティーに富んでいた方が結果的に活性化するし、各社の戦略もユニークになって、それがいいんじゃないかと思うんですけどね。

川村隆氏(以下、川村):そう思います。例えば花王は流行にとらわれず、自社に合致したガバナンス体制を維持していている好例だと思います。一見すると昔の日本企業でありがちだった旧態依然たる体制に見えます。ところが中身はすごく考えられていて、ガバナンスがよく機能している。

 花王のガバナンスが優れている証拠があります。連結売上高で比べると日立は花王の数倍も大きいですが、時価総額では負けている。これは自分としては本当に悔しい。やっぱり、ガバナンスは形式の問題ではないんですよ。実際にやっている人の問題なんです。

内田:今、川村さんはカルビーの社外取締役も引き受けられていますよね。カルビーはプロの経営者を外部から招聘して、執行役員クラスも中途を多く採用しています。そういうやり方は、規模がそれほど大きくない企業だから可能なんでしょうか。それとも、日立のような日本の伝統的な企業や、財閥系の企業など、大企業もカルビーのように大胆なことをやるべきなんですかね。

川村:やるべきかもしれませんね。というのは、カルビーの場合は、創業者が自分たちの力量ではだめだなと見極めたんでしょう。だからこそ、第二の創業を成し遂げられるような人をトップにしようと決断して、プロの経営者を外部から連れてきたわけです。

内田:だとすると日本企業の場合、ずっと社内で育って純粋培養の経営者では改革が難しいと分かった時点で、そうした方がいいということですね。例えば、川村さんのように1回、本体以外で子会社や関連会社の社長を経験された人材を呼び戻す。

 それから今、日本でも増えてきているプロの経営者を呼んできた企業のように。カルビーだけではなく、資生堂などもそうですよね。日本企業も、プロ経営者と呼ばれる人たちを外部から登用することを増やしていくべきなのでしょうか。まあ、経営環境などケース・バイ・ケースなので一概には言えないのかもしれないですけど。

川村:仮に単一業種の企業だったら、プロの経営者を招くのが一番手っ取り早いと思います。ただ日立のようにいろんな事業を持つ複合企業だと、事業の中身がそれぞれ分かりにくい。まず、それを理解するための勉強に、数年くらいかかっちゃうんですね。その間、成果が出ないと大変です。

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「ガバナンスは形式ではなく人の問題だ」の著者

宗像 誠之

宗像 誠之(むなかた・せいじ)

日経ビジネス記者

日経コミュニケーション、日本経済新聞社産業部、日経コンピュータを経て、2013年1月から日経ビジネス記者。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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