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どうして「ダントツ社員」は管理者に不向きなのか?

2015年8月11日(火)

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 圧倒的な成果を出してきた「ダントツ社員」が昇進したとたん「ポンコツ課長」になってしまうことがあります。

 プレーヤーとしては一流でもマネジャーとしては三流になる場合が多いのです。名選手が名監督になるとは限らないと言われる通りです。

 それはどうしてでしょうか。以下の会話文を読んでみてください。

●人事部長:「横塚を課長にするかどうか悩んでいます。社長はどうお考えですか」

○社長:「横塚の件か。悩ましいな。入社して7年、2年目から営業成績は常にトップ。おまけに新しい商品を開発してヒットさせた。実績は圧倒的だ」

●人事部長:「はい。去年まで3年連続で社長賞です」

○社長:「今年も横塚しかいないな。ほかの社員に社長賞を出したら誰も納得しない」

●人事部長:「そうなりますと4年連続で社長賞を取ったのに平社員でいいのか、という話になります。ほかの部長からもそう言われています」

○社長:「まだ30歳だが課長にしても誰も文句は言わないだろうな」

●人事部長:「あれだけ成果を出しても課長になれないとなると、誰も課長になれないのか、と勘違いする若手が出てきかねません」

○社長:「だが横塚を課長にしたら部下をつけなければならない」

●人事部長:「当然そうなります……」

○社長:「横塚に部下はつけたくない」

●人事部長:「同感です。部下の育成はできないでしょう」

○社長:「横塚のやり方は凄い。お客様を虜にするオーラがある。誰も考えつかないようなアイデアを出して新商品を作れる。だが、全く再現性がないから、部下の指導など不可能だ」

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「どうして「ダントツ社員」は管理者に不向きなのか?」の著者

横山 信弘

横山 信弘(よこやま・のぶひろ)

経営コンサルタント

CSK、日立製作所を経て、現在アタックスの主席コンサルタント。営業目標予算の2倍の材料を仕込む、組織マネジメント「予材管理」が注目され、コンサルティングのみならず、セミナー講師としても人気を博す。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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