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オーナー社長の99%が幹部に不満を持っている

中小企業のほうが“指示待ち社員”は多い

2017年12月26日(火)

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 オーナー経営者にとって「頼りになる参謀」は、喉から手が出るほどほしいもの。しかし、現実にはなかなかいい人材に巡り合えない。それどころか、「オーナー経営の中小企業のほうが、大企業より指示待ち社員が多い」。こう指摘するのは、中堅・中小企業の経営幹部向けのセミナーの講師としても人気が高い、事業創造キャピタルの井東昌樹氏だ。その理由を解き明かす。

 オーナー社長の99%は、幹部に不満を持っている――。

 多くの経営者と接してきた私の肌感覚です。

 私は大学卒業後、都市銀行勤務時代に親しくなったオーナー社長が経営する中堅アパレルに転職。そこで赤字部門を再建したのを振り出しに、複数の中堅・中小企業で幹部を務めてきました(詳しくは「著者プロフィール」参照)。今は、事業創造キャピタル(新潟市)というベンチャー投資や経営コンサルティングを手掛ける会社の社長をしています。この会社は、新潟市に本拠を置くNSGグループの傘下にあるので、いわば「現役幹部」です。部下としてはもちろん、コンサルタントとしても、多くのオーナー経営者と付き合ってきました。

 そこでしばしばこんな嘆きを聞きます。

 「うちの幹部はどうも頼りにならない」
 「私には任せられる右腕がいない」

 では、「頼りになる」「右腕として任せられる」と、オーナー社長が満足する幹部とは、どんな条件を備えた人材なのでしょうか。

ワンマン社長は「スピード感ある実行力」を求める

 オーナー社長の多くは、良くも悪くもワンマンです。どんなビジョンに基づき、どんな戦略を立てるか。どういうターゲットに狙いを定め、どんな商品を生み出すか。どういう人材を採用し、どんな組織をつくり上げるか……。ありとあらゆることを自分で決定し、社員を動かして実行しようとします。

 そういうオーナー社長にとって、頼れる参謀、右腕とは、「社長の思いや考えをすべて理解したうえで、素早く実行に移せる人材」と定義できます。

 しかし、実際にオーナー社長が率いる会社の社員は、そんな社長の理想通りではないことが多いため、「今イチ物足りない」「頼りにならない」と感じさせてしまうのです。

 では、具体的に社長は幹部のどんな点に不満を感じているのでしょうか。

 私が見るところ、2つの要素があります。

著者の井東氏。中堅・中小企業の経営幹部向けのセミナーで講師を務める

コメント14件コメント/レビュー

コメントは社長が悪いが多勢でしょう。大企業に勤め小企業に移り、結局独立したものの経験です。
大企業は組織で仕事します。社員の競争も当然(変わりはいくらでも・・)。小企業では、本業以外の作業も行わなければならず、経営状態など及びもしません。個人の技量に頼ると、代わりがいない状態(競争なし)になります。ワンマン社長が動けば動くほど指示待ちに、社員に任せれば皆でのんびり・・・。幹部候補に仕事を若手に任せ、マネージメントを頼んでも、仕事を独占し若手つぶしを図ります。 大企業経験者が組織で仕事を行うように改革を図っても古参が反対します。結局社長は古参を取ります(変わりがいないから、創業時の戦友だから)。経験者は去ります。
 結果、生産性が低いまま、社長は金策ばかりになります。そんな社長の仕事を見て幹部になろうとはしません。
 大変難しい問題です。幹部に頼らずワンマンのまま会社を拡大しても、社員35名の壁を越えられません。中堅管理職が育たないとこの35名のまま伸びないでしょう。戦友をいかに見限ることができるか?にかかるでしょう。(2017/12/31 14:04)

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「オーナー社長の99%が幹部に不満を持っている」の著者

井東 昌樹

井東 昌樹(いとう・まさき)

事業創造キャピタル代表取締役

東京大学卒業後、1990年三和銀行(現・三菱東京UFJ銀行)入行。転職した中堅アパレル会社で赤字部門の黒字化を1年で果たすなど、中堅・中小企業の経営幹部を歴任し、実績を上げる。17年から現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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記事のレビュー・コメント

いただいたコメント

コメントは社長が悪いが多勢でしょう。大企業に勤め小企業に移り、結局独立したものの経験です。
大企業は組織で仕事します。社員の競争も当然(変わりはいくらでも・・)。小企業では、本業以外の作業も行わなければならず、経営状態など及びもしません。個人の技量に頼ると、代わりがいない状態(競争なし)になります。ワンマン社長が動けば動くほど指示待ちに、社員に任せれば皆でのんびり・・・。幹部候補に仕事を若手に任せ、マネージメントを頼んでも、仕事を独占し若手つぶしを図ります。 大企業経験者が組織で仕事を行うように改革を図っても古参が反対します。結局社長は古参を取ります(変わりがいないから、創業時の戦友だから)。経験者は去ります。
 結果、生産性が低いまま、社長は金策ばかりになります。そんな社長の仕事を見て幹部になろうとはしません。
 大変難しい問題です。幹部に頼らずワンマンのまま会社を拡大しても、社員35名の壁を越えられません。中堅管理職が育たないとこの35名のまま伸びないでしょう。戦友をいかに見限ることができるか?にかかるでしょう。(2017/12/31 14:04)

基本的には社長の責任。人財を育成していない事が原因です。事業承継が決まってない会社が100万社以上あるのもそれが理由です。オーナーよりも2代目、2代目よりも3代目という様に自分よりも優秀な人を育てる努力を怠るから嘆く結果になります。意思決定のプロセスや視野・視座の高さや考え方、決定そのものを権限委譲出来ない会社のオーナーほど、そういった発言をする。指示待ちになるのも仕方がないでしょう。まずは、オーナーが変わるべき。(2017/12/27 12:29)

オーナー企業に限らず、社長が話しをするときは『会社の利益が・・・』から始まる。この段階で社員(幹部も含めて)と会社(オーナー)との間に一線が引かれている。この一線は雇用契約。雇い主対従業員。この関係はゼロサムゲームでの敵対する相手です。つまり従業員は雇用者にとった人件費という経費。そのような間柄で右手になる幹部社員を欲しても、幹部社員の方ではいつでも切り落とされる右袖としか感じられない。
利益を増やそうと思うオーナーの気持ちは理解できるが、企業として成長するならば顧客・社員・会社(オーナー)の全ての価値の最大化を追求するという考え方に変えないと、有能な社員ほど会社を離れていく。利益の分配の方法をはっきり社員との間で共通認識を持たなければ、『会社の利益を増やせ』といくらオーナーが言っても社員にとって年収が増えないなら頑張る意欲も理由もない。それすらも判らないオーナーはこれまで人余りの状況に胡座をかいて、従業員から搾取するという最も安易で程度の低い経営手法に頼って人。たまたまこれまで事業が上手くやれたのは、そういう環境と運のお陰。オーナーの経営手腕など元からなかったと気付いていない。そんな企業が成長することを望むこと自体に無理がある。(2017/12/27 11:53)

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