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しまむら、新・成長モデルで復活の兆し

制度疲労の効率経営に“はさみ”を入れる

2016年6月15日(水)

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2期連続で営業減益に沈んだしまむらが、浮上のチャンスをつかみ始めている。 もともと効率経営に定評があったが、1300店超の規模となり歯車が狂っていた。 不良在庫をためないように仕組みを作り直し、グループ3000店の目標に向け布石を打つ。

売り場は以前のように過剰な在庫がなくなり、商品が選びやすくなった(写真=竹井 俊晴)

 3月中旬の平日、東京都練馬区の住宅街にある、カジュアル衣料品店「ファッションセンターしまむら」には、朝10時の開店前から2~3人の女性が並んでいた。開店後、駐車場は次々に来店する車で埋まっていく。

 店頭で目に入るのはトレンチコートやロングカーディガンといった薄手の羽織ものだ。「こういうの欲しかったの」。母親と訪れた女子学生がすぐに飛びついた。トレンチコート税込み3900円、ロングカーディガン1900円。価格はいずれも安い。

 もう先送りしない──。野中正人社長が号令をかけ、各店にたまっていた不良在庫を一掃したのが2015年。商品の仕入れと在庫コントロールの仕組みも一新した成果が、売り場に表れているようだ。商品が過剰にある印象はなく、通路も広く選びやすい。

効率経営の仕組みが制度疲労

 「ファッションセンターしまむら」を主力に衣料品店をチェーン展開するしまむらは、1990年代後半以降、景気低迷や賃金の伸び悩みで、衣料品がなかなか売れない時代が続く中でも、安定して成長を続けてきた。中心価格で1000~3000円、1000円未満の商品も多いという「低価格戦略」が、しまむらの最大の武器で、イトーヨーカドーやイオンなど総合スーパーから顧客を奪ってきた。

直近は2期連続営業減益だった
●しまむらの売上高と営業利益

 リーマンショック後の2009年ごろ、しまむらの安価な服で、コーディネートを楽しむ女性を「しまラー」と呼ぶ現象も見られた。

 だが、店舗数が1200を超えた2010年頃から既存店の前年割れが目立ち始める。2014~15年2月期は、1988年の上場以来初めて2期連続営業減益に陥ってしまった。それまで「優等生」だったしまむらに何が起こっていたのか。

 その要因は「仕組みの限界」だったと野中社長は振り返る。「500店舗だった頃と同じやり方で、現在の1300店舗を動かそうとしていた」。毎年40~50店舗前後を新規出店していたが、オペレーションは大きく変えていなかった。

 しまむらの強さの一つは、きめ細かく計算され尽くした、商品供給や店舗運営の仕組みだ。1店舗当たりの広さは1000平方メートル前後で、標準化されている。そこに婦人服、紳士服、子供服、雑貨、靴など約5万点のアイテムを、本部のマニュアルに沿って陳列する。アイテム数は多いが、売り切れると追加発注はしない「売り切れ御免」が原則だ。

しまむらは郊外のロードサイドを中心に出店、1000平方メートル程度の広さの店舗を構える(写真=竹井 俊晴)

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「しまむら、新・成長モデルで復活の兆し」の著者

武田 安恵

武田 安恵(たけだ・やすえ)

日経ビジネス記者

大学院卒業後、2006年日経ホーム出版(2008年に日経BPと合併)に入社。日経マネー編集部を経て、2011年より日経ビジネス編集部。主な担当分野はマクロ経済、金融、マーケット。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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