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3番手 ローソン、「質」で巻き返す

「セミオート発注システム」で、新たなコンビニ像を模索

2016年7月12日(火)

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業界の盟主セブン&アイのカリスマ経営者が退任し、ファミリーマートは統合で2位に浮上する。規模で3位に転落するローソンは、抜本的な事業の「作り直し」に生き残りをかける。加盟店の業務を肩代わりする「セミオート発注システム」で、新たなコンビニ像を模索する。

玉塚元一会長のインタビュー記事(※取材当時は社長)も合わせてお読みください。
※玉塚元一氏は取材時に社長だったため、記事中の肩書は当時のままになっています(2016年6月から会長)。

玉塚氏の指揮下で改革が始まる
●入社式で伝えたトップのメッセージ
4月1日、インターコンチネンタル東京ベイで開催されたローソンの入社式。新入社員に向けて熱く語る玉塚社長(写真=的野 弘路)

 「環境の変化は強烈なチャンス」「ガラガラポンをして、我々の商売を支える全ての仕組みを作り直す」──。

 4月1日、都内のホテルで開かれたローソンの入社式で、174人の新入社員を前に、玉塚元一社長は熱弁を振るった。コンビニエンスストア業界が新たな競争のステージに突入したことは、本誌の時事深層でも伝えている。業界再編で3位に転落するローソンも、トップのセブン-イレブン・ジャパンに追いつくべく、今年度から「1000日全員実行プロジェクト」を始めた。

 全国1万2000店の売り場から本部の組織、経営体制まで、全てを刷新して、ローソンの土台を作り直す改革だ。

 ローソンは、業界トップのセブンと比べて何が弱いのか。コンビニチェーンの稼ぐ力を示す日販(1店当たりの1日の売上高)を比べると、セブンが65万6000円なのに対して、ローソンは54万円(ともに2016年2月期)。玉塚社長は「店舗の偏差」が要因と指摘する。質の高い店舗はあるのだが、水準の低い店舗も多く、平均日販が上がらないわけだ。

営業利益は2期連続で減少した
●ローソン単体の売上高と営業利益の推移

 コンビニの加盟店オーナーになる場合、多くの人はまずセブンの門をたたく。そのためセブンには良質なオーナーが集まる。統率力が高く、鈴木敏文会長というカリスマ経営者の絶対的な指示を、店舗経営指導員が全国の店舗に行きわたらせる。これがセブンの強さの源泉で、こうした組織風土は一朝一夕にまねできるものではない。

 そこでローソンの新浪剛史前社長はセブンとは異なる、「個」を育てる経営を進めてきた。全国を8つの支社に分け、各支社長に大幅に権限を委譲した。全国の店舗を画一的に管理するよりも、地域ごとに異なる顧客のニーズをくみ取り、臨機応変に戦える組織を作って、加盟店オーナーの士気の向上を狙った。こうしてローソンは業績を伸ばしてきたが、権限委譲型の経営は、弊害も生んだ。「偏差が拡大する方向に遠心力が働いた」と玉塚社長は明かす。

 2016年2月期、ローソンの連結決算は、買収した映画館事業などが寄与して営業利益が過去最高となった。だがコンビニ事業単体で見れば2期連続の減益。改革に必要な先行投資を実施したといった事情はあるが、昨春以降、既存店日販の前年比プラスが続いているファミリーマートや、毎年日販を伸ばし続けるセブンの存在は、今まで以上に大きな脅威と映っているだろう。

 玉塚社長の巻き返し策は、新浪前社長とは逆方向で、中央集権的なオペレーションの体制を強化することにある。昨年3月、12年ぶりに支社制を廃止。本部の意向が格差なく全国に伝わる体制を構築したうえで、昨年10月末までに、全店に新しいシステムを導入した。弁当や総菜といった中食などの発注業務を支援する「セミオート発注システム」だ。これを駆使し、個に頼らず、仕組みで底上げを狙う方向に転じた。

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「3番手 ローソン、「質」で巻き返す」の著者

日野 なおみ

日野 なおみ(ひの・なおみ)

日経ビジネス記者

月刊誌「日経トレンディ」を経て、2011年から「日経ビジネス」記者。航空・鉄道業界や小売業界などを担当する一方、書籍編集なども手がける。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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