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膨張する「仮想大手」ルノー・日産・三菱自連合

磨き上げてきたアライアンス戦略の要諦を探る

2017年12月7日(木)

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 2017年1~6月期の世界販売で初の首位に立った仏ルノー、日産自動車、三菱自動車の3社連合。3社があたかも1社のように振る舞う“仮想大手”の膨張はどこまで続くのか。1999年から磨き上げてきたアライアンス戦略の要諦を探る。

(日経ビジネス2017年10月9日号より転載)

9月15日にパリ市内で記者会見を開いたカルロス・ゴーン氏。「2022年までに1400万台を売る」とぶち上げ、業界を驚かせた

 1999年、仏ルノーから日産自動車にCOO(最高執行責任者)として送り込まれたカルロス・ゴーン氏が大なたを振るった「系列解体」。中核部品メーカーであっても容赦なく取引関係が見直され、サプライヤーの間に激震が走った。それと似た光景が、今、岡山県倉敷市周辺で広がっている。

 「この辺の部品メーカーの9割が仕事を失った」

 こうため息をつくのは、同市の部品メーカーの経営者だ。同地には三菱自動車の主力工場、水島製作所があり、多くの企業が三菱自と取引していた。だが、三菱自が2016年10月に日産傘下に入って、状況が様変わりした。

 別の部品メーカー経営者が説明する。「今まで窓口になっていた購買担当者が突然、三菱自の人から日産の人になり、仕様に関する用語も加工条件も変わってしまった。注文が日産の部品メーカーに奪われ、仕事が減った」

 三菱自の益子修CEO(最高経営責任者)は部品メーカー各社に「日産と一緒になることで、発注個数が増え、部品メーカーにとってプラスになる」と話していたというが、現実は甘くはなかった。

 再び吹き荒れる「ゴーンショック」。だが、この徹底した経済合理性は、ゴーン氏が1999年以来、築き上げてきた「アライアンス(提携)」の一断面だ。

 アライアンスで最も得やすい果実は、購買コストの削減だ。ルノー・日産は2001年に共同購買会社のルノー・ニッサンパーチェシングオーガニゼーション(RNPO)を設立、以来、ルノーと日産は2社で共に購入できる部品の種類をグローバルで増やし、調達コストを削ってきた。

 三菱自がルノー・日産連合に加われば、当然、三菱自もルノーや日産と同じ部品を購入することが求められる。三菱自での「系列解体」は自然の成り行きともいえる。益子CEOは言う。「部品メーカーには企業努力を加速してもらうほかない。淘汰はどの業界でも起こるのだから」

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「膨張する「仮想大手」ルノー・日産・三菱自連合」の著者

池松 由香

池松 由香(いけまつ・ゆか)

日経ビジネス記者

北米毎日新聞社(米国サンフランシスコ)で5年間、記者を務めた後、帰国。日経E-BIZ、日経ベンチャー(現・日経トップリーダー)、日経ものづくりの記者を経て、2014年10月から日経ビジネス記者。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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