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リクルート、「不の解消」の使命掲げて世界へ

積極的なM&Aでグローバル企業への脱皮を狙う

2017年12月19日(火)

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2020年の“還暦”を控え、売上高2兆円を突破する勢いのリクルートホールディングス。求人広告から始まった事業領域は広がり、積極的なM&Aでグローバル企業への脱皮を狙う。既存事業のモデルを破壊し、新事業を生み出す、創業からのDNAを磨き続ける。


(日経ビジネス2017年10月16日号より転載)

1.表彰イベントには数千人規模の社員が参加 2.求人検索エンジンなど海外事業を拡大する 3.社員の当事者意識を高めることに力を注ぐ 4.2014年の上場を機にグローバル化を加速(写真=右下:ロイター/アフロ)
海外での相次ぐ大型M&Aで業績は急拡大
●リクルートホールディングスの業績推移
注:2018年3月期からIFRSを適用
個人と企業の間を取り持ち収益化する
●リクルートホールディングスの主なサービス

 かつてベンチャーの旗手とされ、1988年に発覚した戦後最大級の贈収賄事件の主役としても世間をにぎわせた企業が、節目を迎えている。「リクナビ」「じゃらん」「ゼクシィ」といった、生活に密着した数々のサービスを生んだリクルートホールディングスだ。

 1960年創業の同社も2020年には“還暦”。足元では業容を急拡大し、17年3月期の売上高は1兆8399億円と前の期から16%増えた。海外比率は4割まで高まった。18年3月期の売上高は初の2兆円突破を見込む。

 峰岸真澄社長は、20年に「人材領域(人材メディア・人材派遣など)」、30年に「販促領域」で世界トップの座を目指すと明言する。背中を押すのは、グローバルでの勝ち残りに向けた強烈な成長意欲だ。日本が生んだベンチャーは「世界のリクルート」になれるのか。その原動力である「破壊と創造」を追い求める精神は健在だ。

「1分で転職を可能にする」

 「僕らのサービスは世界を変える可能性がある。うまくいけば、リクルートなんて圧倒的に超えていける」

コメント3件コメント/レビュー

多角化とスタートアップが巧い企業だとは思うが、陰りを感じるシーンも多々ある。
代表例はホットペッパーだ。

バブル期にはどんどん厚みが増して、大阪版は南北に2分割された頃から陰りが見えてきた。
当時はネットが普及していなかったというバックボーンの差はあるものの、サラリーマンは男女とも無料の飲食店案内誌兼多量の飲食クーポンとして重宝したし、その時代にはこれに載っている店で宴会を開催したことも多かった。

今では、紙はもとよりネットで検索してもホットペッパーではなく、ぐるなびや食べログが案内状の参考資料に添付されていることが増えた。
なぜか。それは当初の設計思想から離れて理美容・エステ誌になっている現実があるからだ。そのうえでなお、昔の半分すら厚みが無い。

本来、多角化するなら理美容系は別雑誌で展開するだろう。それを飲食雑誌へのオーバーレイでやってしまったのは、ひとえに掲載手数料が高すぎて飲食店は割に合わなくなったために飲食店が撤退し、そのスペースを埋めるべく高額なエステページが増えているということだ。
今は知らないが、前述の普及期には名刺サイズの掲載料が7万円だった。今でも同じと仮定してなお、よくよく考えてみれば飲食店の投資効果は限定的だろう。
必然的に男性サラリーマンは手にしなくなってきている。そういう斜陽系をどこまで温存するのか、ビジネスモデルの考え方として参考にはなるのだが。(2017/12/21 11:08)

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「リクルート、「不の解消」の使命掲げて世界へ」の著者

河野 祥平

河野 祥平(こうの・しょうへい)

日経ビジネス編集記者

2006年日本経済新聞社入社。社会部、消費産業部などで警視庁、ネット業界などを担当。直近では企業報道部でビール・清涼飲料業界を取材。2015年4月から日経ビジネス。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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記事のレビュー・コメント

いただいたコメント

多角化とスタートアップが巧い企業だとは思うが、陰りを感じるシーンも多々ある。
代表例はホットペッパーだ。

バブル期にはどんどん厚みが増して、大阪版は南北に2分割された頃から陰りが見えてきた。
当時はネットが普及していなかったというバックボーンの差はあるものの、サラリーマンは男女とも無料の飲食店案内誌兼多量の飲食クーポンとして重宝したし、その時代にはこれに載っている店で宴会を開催したことも多かった。

今では、紙はもとよりネットで検索してもホットペッパーではなく、ぐるなびや食べログが案内状の参考資料に添付されていることが増えた。
なぜか。それは当初の設計思想から離れて理美容・エステ誌になっている現実があるからだ。そのうえでなお、昔の半分すら厚みが無い。

本来、多角化するなら理美容系は別雑誌で展開するだろう。それを飲食雑誌へのオーバーレイでやってしまったのは、ひとえに掲載手数料が高すぎて飲食店は割に合わなくなったために飲食店が撤退し、そのスペースを埋めるべく高額なエステページが増えているということだ。
今は知らないが、前述の普及期には名刺サイズの掲載料が7万円だった。今でも同じと仮定してなお、よくよく考えてみれば飲食店の投資効果は限定的だろう。
必然的に男性サラリーマンは手にしなくなってきている。そういう斜陽系をどこまで温存するのか、ビジネスモデルの考え方として参考にはなるのだが。(2017/12/21 11:08)

 電通事件の起きた時に、次はリクルートが話題になるかなと思っていたほど、外から見ていると社員は残業など気にもせずがむしゃらに働いているイメージが有る。
 数々の上場会社の経営者を輩出もしている。

そう言う企業文化と言ってしまえばそれまでなのだろうけれど、還暦を迎える企業のこの元気さは一体なんだろうと、この記事を見て再度思った。(2017/12/20 13:14)

この数年海外でのM&Aが活発化してきた。これは1990年第中頃の円高の時にもあった。あの頃はM&Aの他に不動産も積極的に購入した。『円高』を背景に実行されたが、結果的に『天井買いの底値売り』となって終わった例が多かった。東芝によるWHのM&Aも最近になって処分されたが、本体が破綻するほどの損害を被った。円高であれば、為替的には有利ではあるが、『天井値』で買ったら意味がない。身売りする方は値段を釣り上げる為にあらゆる手段を講じる。オークションの様なもので、買う積りのないバイヤーに値段を釣り上げさせて『ここ』という値段でさっと身を引く。結果、競り合ったバイヤーは高値で買わされる。M&Aは、現地に子会社を設立して立ち上げていたら10年以上掛かるところを、販路や人材を含めて一息に手を入れる方法であり、成功すれば即効性が高い。『事業』はこの記事にも書かれているが、『永遠』ではない。欧米企業の多くは、将来性の低い事業を出来るだけ高値で売り、その資金で自社の将来を担う事業を手に入れる。事業を売る相手は業界の2位、3位でこの買収によって一躍トップを争う企業を目指している会社だ。買う方の企業は自社と技術や販売で補完関係を発揮できる会社がベスト。必ずしも業界でトップを争っている会社である必要はない。ベンチャーで特殊技術を有している会社を買う例は多い。私の勤めていた会社も米系企業で、売られていった事業や買い取った事業で夫々友人知人が多い。売られていく事業の場合、買い手にとって魅力的にする為に、売りに出す前に人員整理をする場合もある。財務状況が悪ければ買い叩かれるから、そうならない様に贅肉を予め殺ぎ落とすのだ。こうして整理された友人もいれば、部下の人員整理をする様に『業務命令』を受けたのを嫌って自ら退職した人もいた。個別の事業は『誰』が経営権を持つかで、その価値も変わる。(2017/12/19 11:35)

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ジョン・チェン カナダ・ブラックベリーCEO