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GEは役員がまず研修して意識改革する

第21回 日本GE 熊谷昭彦社長兼CEO(2)

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2016年2月8日(月)

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熊谷昭彦(くまがい・あきひこ)氏
1979年米カリフォルニア大学ロサンゼルス校経済学部卒業。三井物産を経て1984年にゼネラル・エレクトリック(GE)に入社。日本ジーイープラスチックス代表取締役社長、GE東芝シリコーン代表取締役社長兼CEO、GEコンシューマー・ファイナンス代表取締役社長兼CEOを歴任。GEのコーポレート・オフィサー(本社役員)にも就任する。2007年GE横河メディカルシステム(現GEヘルスケア・ジャパン)代表取締役社長兼CEOに。2009年 GEヘルスケア・アジアパシフィックプレジデント兼CEOを兼任。2011年 6月GEヘルスケア・ジャパン代表取締役会長に就任。2013年12月より現職。(写真:陶山勉、以下同)

 慶応義塾大学大学院経営管理研究科(慶応ビジネス・スクール)がエグゼクティブ向けに特化して開設した学位プログラム「Executive MBA」の授業の中から、世界最大級のグローバル企業・米ゼネラル・エレクトリック(GE)で要職を担ってきた熊谷昭彦日本GE代表取締役社長兼CEO(最高経営責任者)の講演を掲載する。

 IoT(モノのインターネット)の流れに乗り、次世代型製造業へと脱皮しようと大がかりな変革を進行中のGE。それを実現する前提として社員の意識改革にも力を注いでいる。シリコンバレー流のビジネスに学ぶなど、「とにかくやってみる」カルチャーへの転換を図る。(取材・構成:小林佳代)

 次世代型製造業「デジタル・インダストリアル・カンパニー」へと変革を遂げようとするゼネラル・エレクトリック(GE)の取り組みについて説明してきました。

 これまでにないほど大がかりな変革ですから、当然、その前提として社員の意識改革も必要です。ここにも大いに力を注いでいます。

 この数年、社内カルチャーの変革を目指し、取り組んでいるのが「Simplification」。簡素化です。

 GEは規模の大きな会社ですから、やはり俗に言う「大企業病」が存在します。何か1つのことを進めようとした時にプロセスが複雑だったり、組織が膨らみすぎたりして何人もの承認を得なくてはならないということが起きています。その結果、何をやるにもスピードが足りないという問題につながっています。

社員にもっとチャレンジ精神を

 今、スピードによる競争力強化を目指し、こうした複雑化した組織やプロセスを徹底的に洗い直し、ムダを省き、簡素化しようしています。

 また、社員にもっとチャレンジ精神を持ってもらうための環境づくりも進めています。完璧主義では物事はなかなか進みません。新しいアイデアがあったら、リスクはあっても「とにかくやってみる」というチャレンジ精神が必要です。そういう精神、カルチャーを社内に育もうと試みています。

 今、伸び盛りの産業は何かというと、やはりソフトウエア産業、デジタル産業です。シリコンバレーで起業したベンチャー企業は徹底してスピードを持って新しいニーズに対応しています。我々は彼らから学ぶべきものがたくさんあります。

 そこでGEはシリコンバレー流の起業手法を解説した『リーン・スタートアップ』(日経BP社)を書いたエリック・リースをコンサルタントとして雇い、シリコンバレーのカルチャーを学ぶことにしました。

 エリック・リースの協力を得て、「ファストワークス」と名付けたGE独自の新しいツールをつくり上げました。

 ファストワークスでは、まず顧客が必要とする実用最小限の製品「MVP(ミニマム・ヴァイアブル・プロダクト」をつくります。すぐに顧客に試してもらって評価(計測)してもらい、そのフィードバックを生かして新たなMVP開発につなげます。これを繰り返すことで機能や信頼性を高めていきます。

 とにかく小さく速く行動しながら調整し、どんどんアップグレードしていくという考え方です。

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