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経営者は過去を振り返ってはいけない

第13回 経営共創基盤 冨山和彦・代表取締役CEO(2)

  • 慶応ビジネス・スクール

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2015年11月2日(月)

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 慶応義塾大学大学院経営管理研究科(慶応ビジネス・スクール)がエグゼクティブ向けに開設する「Executive MBA」。

 「経営者討論科目」を担当した冨山和彦・経営共創基盤代表取締役CEO(最高経営責任者)は「挫折からすべてが始まる ~乱世の時代のリーダーへの道」をテーマに授業を行った。東芝の不正会計問題を切り口に、企業のリーダーに求められる資質を探る。

 東芝やかつてのカネボウが不正会計に走った根源的な原因は、決算で無理をせざるを得ないほど実力が落ちてしまったことにある。不採算事業からの撤退は不可欠だったが、その決断ができなかったのは、過去に縛られ、未来をつくることができなかった経営者の責任だと指摘する。

(取材・構成:小林佳代)

冨山和彦(とやま・かずひこ)氏
1985年東京大学法学部卒業。同年ボストンコンサルティンググループ入社。92年スタンフォード大学経営学修士及び公共経営課程修了。2001年コーポレイトディレクション代表取締役を経て、2003年に産業再生機構設立時に参画しCOOに就任。2007年に解散後、経営共創基盤を設立。現在、オムロン、ぴあの社外取締役、みちのりホールディングスの取締役を務める。経済同友会副代表幹事。近著に『IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ』、『なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略』(どちらもPHP研究所)、『稼ぐ力を取り戻せ!―日本のモノづくり復活の処方箋』(日本経済新聞出版社)、『ビッグチャンス』(PHP研究所)など。(写真=陶山勉、以下同)

 日本企業には独特の共同体主義が浸透していると説明しました。

 メーカーなどの場合、共同体として活動することには根源的な競争上のアドバンテージがあります。集団で設計する、集団でモノを作る、集団で配送するという具合に、チームワークがカギになります。

 一方でリスクもあります。既に指摘したように、極めて内向きの規律やルールが何よりも優先されがちという点です。構成員がそれらの規律やルールに従わずに行動したり発言をしたりすることがしにくくなる。「KYだ」ととられてしまうわけですね。

 共同体型経営モデルは、右肩上がりで成長を続け、変化が連続的な時には非常に強みを発揮します。社員間で価値観を共有しているので、あうんの呼吸で色々な擦り合わせが可能になる。改善的なアプローチを積み重ねることで大きなイノベーションを生み出すことができます。

 その最後の事例がトヨタ自動車の「プリウス」だと僕は思っています。明確な発明者とか開発者という存在はいない。多くの人がそれぞれの持ち場で努力を積み重ねていく中で結果的にとても大きなイノベーションを生み出している。典型的な共同体型イノベーションだと思います。

右肩上がり成長でしか機能しない「共同体型経営」

 共同体型経営モデルが問題になるのは、右肩上がりの成長ではなくなった時、変化が非連続的になった時です。

 東芝やカネボウはどうして決算で無理をしなくてはいけなかったのか。根源的な原因を探れば、そもそも、無理をしなくてはいけないほど、実力がなくなっていたからだと言えます。

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