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コマツ、米国販売店が挑む“本土決戦”

キャタピラーにはない「売る仕掛け」 記者が行く:米国編

2016年2月18日(木)

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日経ビジネス2月15日号特集の「コマツ再攻 『ダントツ』の先を掘れ」に連動し、「再攻」の現場を突撃取材するオンライン連載。4回目は世界建機最大手キャタピラーの牙城、米国編だ。

 コマツが建機世界最大手キャタピラーの本拠地、北米で攻勢を掛ける。“本土決戦”の秘策は、建機のアフターサービスとレンタル事業。北米ではリーマンショック以降、公共工事や住宅需要の浮き沈みを懸念して、主要顧客の建設会社などが建機を「買う」から「借りる」にシフトしている。

 建機の需要が伸びている分、アフターサービスの需要も高い。2つの有力代理店の取り組みからコマツの強みと弱み、ひいては日本企業が北米市場を開拓するカギが見えてきた。

米販売代理店コマツ・イクイップメント・カンパニー(KEC)のジョン・プフィステラー社長

 「Why we had lost customer retention ?(なぜ、我々は顧客を取り逃がしてきたのか)」。

 こう自問自答するのは、米国販売代理店コマツ・イクイップメント・カンパニー(KEC)のジョン・プフィステラー社長だ。企業にとって最も重要な顧客満足度を大きく落とした経験が今もなお、脳裏に焼き付いているからだ。

 日本ではグローバル企業の旗手として礼賛されてきたコマツも、ここ北米では苦戦を強いられている。市場シェアは推計15%前後と、キャタピラーの40%に遠く及ばない。そればかりか、プフィステラー社長が懸念しているのは、「ネット・プロモーター・スコア(NPS)」と呼ばれる指標だ。

 NPSは顧客満足度を示す指標で、複数の顧客が10段階で商品・サービスを再利用したいかどうかを採点。推奨すると答えた顧客の割合から批判している顧客の割合を引いた値をマイナス100%からプラス100%の間で表す。自動車大手フォード、食品大手ナビスコなど有力各社が軒並み採用し、40%が最低合格ラインとされる。20%を切ると、顧客が他社に流れるシグナルになるという。

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「コマツ、米国販売店が挑む“本土決戦”」の著者

清水 崇史

清水 崇史(しみず・たかし)

日経ビジネス記者

98年早稲田大学大学院修了、通信社を経て日本経済新聞社に入社。証券部で機械・プラント、海運・空運などを中心に取材。2013年4月から日経BP社に出向。総合商社、金融マーケットを担当。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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