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ヤマト社員「我々はモノを運ぶ道具なのか」

クロネコの悲鳴。宅配時間だけでなく質の変化による負担増も

2017年3月6日(月)

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 経済の大動脈である物流システムが、破たん寸前に追い込まれている。

 ネット通販の利用が広がり、宅配便の取り扱い個数は毎年、億単位で増えている。国土交通省が3月3日に発表した資料によると、2016年の宅配便の取り扱い個数は前年比6.4%増の約38億6896万個だった。

 その一方、取扱量の増加に人の確保が追い付いていない。人手不足が慢性化し、宅配現場の労働負荷が急速に高まっている。長距離のトラック運転手も不足しているため、荷物の幹線輸送の維持にも黄信号が灯っている。

 いつでも自宅に欲しいモノが届くという便利な生活の裏で今、何が起こっているのか。新コラム「物流パニック」では、課題の検証と共に各社の現場を追う。1回目は宅配シェアで約5割を握るヤマト運輸の苦境だ。

 「限界に達している」。ヤマト運輸の宅配現場の労働負荷が急速に高まり、悲痛な叫びが上がっている。労働負荷を軽減するため、労働時間の削減に焦点が当たっている。3月2日には、同社が2017年度の残業時間を1割削減するという報道があった。

 ヤマト運輸の経営陣と労働組合の間では毎年、年間の残業時間を協定で定めており、その時間は毎年削減されている。昨年秋に2017年度の残業時間は456時間ということを定めた。

 問題はこの1~2年、労使間での協定時間を守れなくなっていることだ。そのため、目標設定というより、この協定時間内にいかに抑えるのかという実効策が重要になっている。

 加えて、労働負荷は時間だけの問題ではない。労働負荷の感じ方は、仕事内容によるところが大きいからだ。

 

 アマゾン・ドット・コムなどによるネット通販の急増は、労働時間だけでなく、宅配現場の仕事内容にも大きな変化をもたらしている。

ヤマト運輸は自転車の活用など様々な手法で、日本の津々浦々まで宅配便を届ける。トレードマークであるクロネコの認知度は高い

 ヤマトのある社員は「集荷の営業の時間がなくなり、面白みがなくなってしまった。日々、宅配ばかり。我々はモノを運ぶ道具なのか」と嘆く。

 

 この嘆きは、ヤマトの理念の根底を揺さぶるものでもある。

 一般的にはなじみがないかもしれないが、ヤマト運輸は宅配などをする社員を「セールスドライバー」と呼んでいる。この言葉には同社の理念が込められている。

 そのことは、宅配便の生みの親である小倉昌男元社長の著書『経営学』(日経BP社)に詳しい。

 「宅急便のドライバーは単なる運転手ではなく、セールスマンであるべきだと考えたからである。ドライバーが良い態度でお客様に接し、荷物を集めてこなければ宅急便は成り立たない。後方部隊には下請けを使っても、第一線のお客様に接する者は社員でなければならない」。

 

 小倉元社長の著書と重なるが、ヤマトグループの会社案内にも以下の記述がある。

 「(セールスドライバーは)ドライバーでありながら、営業マンであり、商品開発者でもある。ゆえに、地域に密着して最高のサービスを常にお客さまに届けることができる。潜在ニーズを探り出し、次なるサービスを開発できる。セールスドライバーこそが、宅急便の強みを支えているのです」

 実際、顧客と関係を築きながら、集荷をしてくるのは仕事の醍醐味の1つだった。

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「ヤマト社員「我々はモノを運ぶ道具なのか」」の著者

大西 孝弘

大西 孝弘(おおにし・たかひろ)

日経ビジネス記者

1976年横浜市生まれ。「日経エコロジー」「日経ビジネス」で自動車など製造業、ゴミ、資源、エネルギー関連を取材。2011年から日本経済新聞証券部で化学と通信業界を担当。2016年10月から現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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