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遠い将来の構想は「ほら」、でも必ず実現させる

日本電産・永守重信社長×早大・入山章栄准教授 対談(2)

2016年4月21日(木)

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 日本電産・永守社長と早稲田大学ビジネススクール・入山准教授の白熱対談の第2回。M&Aを成功させ続ける永守社長独自の目利き力と、30年先に目を向ける予測力について徹底討論した。


前回から読む)

入山 章栄(いりやま・あきえ)氏
早稲田大学ビジネススクール准教授。1972年生まれ。慶応大学・同大学院卒。2008年に米ピッツバーグ大経営大学院で博士号取得。米ニューヨーク州立大学バッファロー校助教授を経て2013年から現職。著書に『ビジネススクールでは学べない 世界最先端の経営学』(日経BP社刊)など。

入山:最近、日本企業が海外企業に対するM&A(合併・買収)を活発にやっています。かなり大型買収が多いですが、日本電産はかつては中小型が中心でしたね。イチローみたいにこつこつ小さいのを買うと言われていて。

永守:ヒット、ヒット、ヒット。ヒットかフォアボールかどっちかね(笑)。

入山:取りあえず一塁に出るという。

永守:そうそう。そうやってとにかく試合を作っていく。

入山:そんな永守さんから見ると、今の日本企業の大型M&Aって、どう感じられます? 結構最初からでっかいホームランを狙っているようですが。

永守:本人はホームランを打とうと思うんだけれども、実際にはそうはいかない。難しいんですよ。必要以上に大型買収をすると、後から減損の憂き目を見たりする。ホームランを打ったつもりだけれども、ホームランにはならないんですよ。

入山:なるほど。キリンホールディングスも2011年に3000億円で買収したブラジルメーカーが、2015年に1000億円余りの減損になりました。日本企業はやはり「買わされる」ことが多いのでしょうか。

永守:個別の例について僕は言わないけど、一般論として話せば、買わされているというよりも、目利きが間違っていることが多いように思うね。言い換えれば価格の算定が間違っているということですよ。何故そうなるかというと、買いたい気持ちで行っているからです。

 本来、M&Aというのは、全体を100とすると、買収は20くらいなんですよ。残りの80はPMI(買収後の一体化)。買収後の統合が重要なんです。だから、最初からそれを考えて取りかからないと、痛い目に遭うわけです。

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「遠い将来の構想は「ほら」、でも必ず実現させる」の著者

田村 賢司

田村 賢司(たむら・けんじ)

日経ビジネス主任編集委員

日経レストラン、日経ビジネス、日経ベンチャー、日経ネットトレーディングなどの編集部を経て2002年から日経ビジネス編集委員。税・財政、年金、企業財務、企業会計、マクロ経済などが専門分野。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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