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ドイツ系大手コンサルに聞く「“4.0”の本質」

ドイツの強さをローランド・ベルガー長島社長が解説

2017年9月1日(金)

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 日経ビジネスオンラインでは、本誌特集(2017年8月21日号)との連動企画「ここまで来た!デジタル ドイツ アディダス、VW、シーメンスの変身」で、急速に進むドイツ企業のデジタル化の最前線をリポートしてきた。最終回は、ドイツ系の大手コンサルティング会社、ローランド・ベルガー日本法人の長島聡社長に「インダストリー4.0(第4次産業革命)」の本質を聞く。

 インダストリー4.0はどこまで進んだのか。そもそも、なぜドイツはデジタル化にかじを切り、何をしようとしているのか。そして、日本企業はそこから何を学ぶべきか。長島社長が解説する。(聞き手は 大竹 剛)

長島聡(ながしま・さとし)氏
ローランド・ベルガー日本法人社長。近著に『AI現場力 「和ノベーション」で圧倒的に強くなる』(日本経済新聞出版社)(写真:的野弘路)

ドイツで「インダストリー4.0」が叫ばれるようになって約6年が経ちました。アディダスが3Dプリンターで靴を作る工場を稼働させたり、シーメンスやSAPが黒子としてドイツ企業のデジタル化をサポートしたりしています。これまでの歩みをどのように評価していますか。

長島聡社長(以下、長島): アディダスやシーメンスといった大企業の取り組みは、どんどん加速していると思います。IoT(モノのインターネット)としてインターネットに接続されている機器は急速に増えていますし、「スマートファクトリー」と呼ばれる工場も増えています。

 ただ、その一方で、インダストリー4.0で生産性が上がったという話の多くは、そもそも需要がしっかりある分野だからデジタル化を進めることで大きな成果が出たという側面も無視できません。ある意味、需要がある分野でやるからこそ、成り立つモデルだと言ってもいいでしょう。

逆に需要がない分野、生産性を上げてもそれほど経営にインパクトがない部分については、極端に言えばIoTなど導入しなくてもよいということでしょうか。

長島:工場における生産性の改善ということでは、そうとも言えます。ただ、開発の現場など、いわゆるホワイトカラーの職場でも、デジタル化によって大きな変化が生まれています。

 象徴的な話が、フォルクスワーゲンのモジュール戦略でしょう。クルマを部品の集まり=モジュールを組み合わせて設計・生産することで、効率よく様々な車種を市場に投入していこうという考え方ですが、これはデジタルの開発ツールがあったからこそ実現できた戦略でした。要するに、リアルの世界をデジタルで再現し、様々なシミュレーションができるようになったからこそ、リアルの世界でたくさんの試作品を作って検証するという作業が、あまり必要なくなり、効率良く新車を市場投入できるようになりました。

シーメンスなどが、「デジタルツイン」と呼んでいる考え方ですね。

長島:そうですね。それを、フォルクスワーゲンなどドイツの自動車メーカーはモジュール戦略の中で既にやっていました。モジュールを設計する時には、5年後、10年後に作るクルマは存在しないわけですが、デジタル空間の中でシミュレーションすることで、10年後に作る車でも同じモジュールを使えるということを担保してきたわけです。

 消費者のニーズが多様化しているという前提に立てば、いろいろなものを効率よく作っていかなければなりません。例えば、ダイムラーのメルセデス・ベンツの車種を見れば、もう覚えられないぐらいたくさんありますよね。

確かに、ベンツの車種は急速に増えてきた印象があります。

長島:ベンツだけではありませんよね。BMWも同様でしょう。短期間に多様な車種を投入できるようになったのも、デジタルのツールのおかげです。

ドイツ企業のデジタル化では、自動車業界が一番早かった。

長島:とても進んでいると思いますね。おそらく、2011年に「インダストリー4.0」というコンセプトが発表になった時は、自動車業界がデジタル化で成功したから、こういう流れを他の産業にも広げていこうと考えたのでしょう。

 しかも、それを最初はクルマの開発でやってみたら、同じようなことを工場でもやれるんじゃないかという発想が出てきて、「モジュール工場」といったコンセプトが生まれたんです。クルマも工場も、よく考えたら似ているなと。

 どういうことかと言うと、いろいろな部品や装置がつながって1つの価値を生み出しているという観点で見れば、クルマも工場も同じということです。IoTでいろいろな製造装置をつなげれば、工場のスマート化ももっとできるよねと。

コメント2件コメント/レビュー

 結局、文章とは関係なくても”文脈”か。
 こんなのドイツ行かなくても、黒子として活躍しているトヨタに聞いたらいいんじゃないの。さらにローランドベルガーというコンサルタント会社に聞いて(買って、?か)、本当に状況がわかんのかね。

 ドイツの重大問題に、ナチス時代の反動として、中央に権力が集まることに対する根強い反発がある。それらが一体どうなっているか?
 結局コンサルを挟んでいて、分かるわけではなかろう。(2017/09/01 12:38)

「デジタルドイツ」の目次

「ドイツ系大手コンサルに聞く「“4.0”の本質」」の著者

大竹 剛

大竹 剛(おおたけ・つよし)

日経ビジネス記者

2008年9月から2014年3月までロンドン支局特派員。2014年4月から東京に戻り、流通・サービス業を中心に取材中

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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記事のレビュー・コメント

いただいたコメント

 結局、文章とは関係なくても”文脈”か。
 こんなのドイツ行かなくても、黒子として活躍しているトヨタに聞いたらいいんじゃないの。さらにローランドベルガーというコンサルタント会社に聞いて(買って、?か)、本当に状況がわかんのかね。

 ドイツの重大問題に、ナチス時代の反動として、中央に権力が集まることに対する根強い反発がある。それらが一体どうなっているか?
 結局コンサルを挟んでいて、分かるわけではなかろう。(2017/09/01 12:38)

3Dプリンターで靴を作ること自体は、単なる製法の改善であって、インダストリー4.0の本質でも、IoTでもありませんね。
「日本とは違う仕組みで挑む」と言いつつ、その「違い」が記事からは読み取れませんでした。

インダストリー4.0そのものが、今でも日本人の私にとっては曖昧模糊としています。
単に、この分野で出遅れたドイツが、当時先端を走っていた日米を代表とする先進諸国に、追いつくために掲げた国策でしかない気がします。

どうしても、「それって普通にやってること(あるいは考えてること)だよな」と思ってしまいます。(2017/09/01 09:19)

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