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カルビー松本流、実績を残せなかった部下の処遇法

第3回:昇格・降格は「契約」した数字の達成度で決める

2015年10月26日(月)

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カルビーの松本晃会長兼CEOに人事面での悩みについて聞くシリーズの3回目。組織の中には、残念ながら実績を残せなかった社員も出てくる。そうした人材をどのように処遇するのか、特に「降格」する場合について考えていく(前回の記事はこちらをご覧ください)。

【悩める社長からのQ】

営業部長を降格させるかどうか迷っています。本人のやる気はあるのですが、部署の成績は伸び悩んでおり、結果が伴っていません。どのように対処するのが適切でしょうか。

【松本晃のA】

 部下の処遇に迷いがある? 悩む前にまず反省してください。その人を任命した最終的な責任は、経営者のあなた自身にあるのです。そして処遇に迷いが生じるのは、昇降格の判断基準が社内にない証拠。今すぐ明確な基準を定めてください。

「経営とはシンプルなもの」というのが松本晃氏の持論(写真:高橋久雄、以下同)

 昇降格のモノサシが決まっていないと、社長が公平に評価しているつもりでも、部下からは「あの人は結局、好き嫌いで評価している」と捉えられ、信頼を失いかねません。

 昇降格の基準を決める際のポイントは3つあります。「シンプル」「デジタル」「コントラクチャル(契約に裏打ちされた)」なものにする。つまり、事前に数値目標を定め、結果を極力、数字で判断することです。

立派な4番バッターでも打てなきゃダメ

 プロ野球を考えてみてください。どんなに立派な4番バッターでも、打てなくなればレギュラーとして使ってもらえなくなります。ばん回できないと2軍行き。それでも駄目なら解雇です。この手法をそのまま取り入れればいい。

 しかし、会社という組織はなかなかそうなりません。個人的な感情が評価に入りがちです。「あいつを何とか引き上げたい」とか、「こいつは嫌いだから降格させよう」とか。

 ポテンシャル(潜在能力)評価といえば聞こえがいいですが、基準が曖昧です。結局、学歴偏重になったりもする。複数の従業員が働いている以上、馬が合う人と合わない人がいるのは当たり前。しかし、それと仕事の結果とは話が全く別です。

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「カルビー松本流、実績を残せなかった部下の処遇法」の著者

松本 晃

松本 晃(まつもと・あきら)

カルビー会長兼CEO

1947年京都府生まれ。京都大学大学院修了後、伊藤忠商事入社。93年にジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人に転じて社長などを歴任。2009年から現職。15年3月期まで6期連続で最高益を記録している。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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