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部下が結果を出せない――それは私(社長)の責任でした

第3回:シンプルな目標設定がカギ

2015年9月14日(月)

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会社設立から5年で崖っぷちに立たされたネクストの井上高志社長。他社に先駆けた不動産・住宅情報サイト「HOME'S(ホームズ)」が後発の大手にあっという間に追い抜かれてしまう。そこで一念発起し、社長主導の営業改革で会員数倍増に成功。その裏には、若く、経験が浅い営業社員でも確実に結果を出せるようにつくり上げた仕組みがあった。目標設定のコツに社員教育のツボ、そこでトップが果たすべき役割とは(前回の記事はこちらをご覧ください)。

 「うちの社員はどうして結果を出せないのか」
 「なんであいつはこんなに売れないんだ」

 こう悩む経営者やマネージャーは多いと思います。

 1997年にネクストを設立し、不動産・住宅情報サイト「HOME'S(ホームズ)」をスタートしてから5年ほど、私も全く同じ思いを抱いていました。

 だからこそぜひ知ってほしいのです。

 部下が期待通りの結果を出せないのは、すべて上司の責任です。

リクルートでは全国トップの成績を取ったこともある優秀な営業社員だった。そのために、部下への要求水準が高くなっていたと反省する(写真:栗原克己)

 当時のネクストが結果を出せなかったのも、すべて社長の私に原因がありました。今になればよく分かりますが、問題は2つありました。
 1つは「あれもこれも」と欲張り、部下に無理難題を吹っ掛けていたこと。
 もう1つは「誰でもきちんと成果が出る」仕組みづくりをしていなかったことです。

 以下、詳しく説明していきましょう。

過大評価が悪循環の始まり

 私は大学卒業後にリクルートコスモス(現コスモスイニシア)に入社。その後、リクルートに転籍しました。いずれも営業の猛者が勢ぞろいする会社です。私はその中で全国トップの営業成績を出した経験がありました。

 そんな私は、平均的な営業社員のレベルを、かなり高く見積もっていました。それがつまずきの始まりです。当時のネクストは海のものとも山のものともつかないベンチャー企業。そこに入社してくるのは、意欲はあっても経験が浅く、未熟な社員ばかりです。そんな彼らの営業力を過信していました。

 事業をスタートした当初、私は「HOME'Sの会員になってサイトに情報を掲載する不動産会社は、2~3年もすれば1000店舗以上集められるだろう」と高をくくっていました。しかし、この見込みは甘過ぎました。

 実際には、なかなか思ったように会員数が増えなかったのは、前回説明した通りです。結局、会員を1000店舗集めるまでに、想定の倍の時間がかかってしまいました。これは大きな誤算でした。

 2002年の時点で、サイトでの公開物件数は約1万件。ライバルのリクルートやアットホームには会員数で2倍以上の差をつけられていました。これでは、起業時に目指した「不動産の情報インフラ」には遠く及びません。

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「部下が結果を出せない――それは私(社長)の責任でした」の著者

井上 高志

井上 高志(いのうえ たかし)

ネクスト社長

1968年生まれ。青山学院大学卒業後、リクルートコスモス(現コスモスイニシア)入社後、リクルートに転籍。97年ネクストを設立。不動産・住宅情報サイト「HOME'S」の運営などを手掛ける

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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