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セブンイレブンの強さは、なぜほかの事業で生きないのか

40周年で浮かび上がるグループの課題

2013年11月22日(金)

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 40周年を迎えたセブン-イレブン・ジャパン。コンビニエンスストア業界における競争力は圧倒的で、その勢いは一段と増している。だが、セブン&アイ・ホールディングス全体を見ると、総合スーパーや百貨店などの事業の業績はライバルと比べて厳しい状況が続く。セブンイレブンの強さはなぜほかの分野で生かせないのか。

 11月18日、「グランドプリンスホテル新高輪」の宴会場で開かれたセブン-イレブン・ジャパンの創業40周年記念式典。開始前、ホテルの車寄せは黒塗りのリムジンが列をなす大渋滞となり、「このままでは式典に間に合わない」とクルマの後部座席からあわてて飛び出す招待客も目立った。

 TBSアナウンサーの安住紳一郎氏の司会で、式典は幕を開けた。巨大な宴会場を埋め尽くした取引先など約1500人の出席者に向けて、まず「終わりなき挑戦」と題した30分間のビデオを上映。日本での40年の歩みをダイジェストで振り返る内容だ。

 知られている話も多いが、気になる読者の方もいるように思うので、中身を簡単に紹介する。

 まず年間62億人が利用し、年間総売上高は3兆5000億円、1店舗当たりの平均日販が67万円という、単一チェーンとして国内最大で、ライバルを圧倒していることをアピールした。

 次に歴史に移る。1970年代前半、大型店に押されて中小の小売店は次々閉店に追い込まれていた。そんな中で、当時イトーヨーカ堂取締役だったが鈴木敏文氏(現セブン&アイ・ホールディングス会長)らが米国の流通を視察。現地での移動中に道路脇に小さなお店=セブンイレブンを見つけて、全米に4000店舗も展開して大成功していることを知り、そのノウハウを日本に持ち込もうとした。

 鈴木氏はセブンイレブンの運営会社である米サウスランド社と提携することを提案。だが「時期尚早」と会社(ヨーカ堂)からは猛反対を受ける。それでもチャンスがあると考え、伊藤忠商事などの支援を受けて、提携にこぎつけた。

 だが、米国で受けた研修やマニュアルは、日本に合わないものが多く、「小売業はドメスチックなもので、自分たちでゼロから作るしかない」と鈴木氏は決意する。

セブン-イレブン・ジャパン40周年の式典に登壇したセブン&アイ・ホールディングスの鈴木敏文会長

 その後、ドミナント(高密度集中)出店、様々なメーカーが相乗りする共同配送、日本流のファストフードであるパリッとしたのりを巻いたおにぎりの商品化、POS(販売時点情報管理)システムを活用した「単品管理」など、革新的な仕組みを苦労しながら次々に実現してきたことを綴った。

 そのうえで、著名な経営学者の故ピーター・ドラッカー氏の「ヨーカ堂に敬服する点はセブンイレブンだ。個人商店に将来の収入につながる方法を考えた。偉大な社会革命だ」という言葉を紹介した。

 1990年代前半、鈴木氏は社内の反対を押し切り、経営不振に陥ったサウスランド社の再建に手を貸す。日本のノウハウを導入して、再建を成功させ、2005年にセブン-イレブン・ジャパンが完全子会社化する。

 日本で「近くて便利」のコンセプトで、銀行ATMの設置、公共料金収納代行を開始。PB(プライベートブランド)の「セブンプレミアム」の導入や、自宅への配送サービスへと業態を進化させてきた過程も振り返った。

コメント3件コメント/レビュー

単純にビジネスモデルの違いにより、鈴木式POS利用法が微妙にマッチしないだけだと思う。 「コンビニは何を買う所?」 多分、殆どの人が弁当菓子・つまみ類と飲み物+αだと思うし、店舗に清潔さは求めるけど、非日常空間だの何だのは求めない。 単純な話、POSシステムを駆使して機械的に突きつめ易い構成要素の業態で、セブン・イレブンはその王者に君臨し続けている。 スーパーと百貨店は店舗の構成要素がコンビニよりも格段に多いのが難点で、店舗を構えている場所によって売れるものの地域性の差が如実に現れるし、百貨店にいたっては非日常空間も求められる。 構成要素が多ければ多い程複雑に絡み合って来るので、POSが弾き出すデータの裏に潜むものが見え難くなる。 多分、セブン・イレブンのエースを移籍させたって直ぐに結果を求めるのは酷なのではないか。 個人的には、現場の直感に任せたオペレーションを増やすべきだと考える。 学があろうが無かろうが、普段からお客と向き合って切磋琢磨している店員の直感は本部の秀才を凌駕します。 ま、日本独特の好き嫌い人事で埋もれちゃっている可能性高いですが、そこは7&iがどの位に古臭いしきたりが蔓延しているか測れるというもの。 ・・・人事なので、好き勝手言いまして、すいません。(2013/11/25)

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「セブンイレブンの強さは、なぜほかの事業で生きないのか」の著者

山崎 良兵

山崎 良兵(やまざき・りょうへい)

日経ビジネス副編集長

日経ビジネス編集部、ニューヨーク支局、日本経済新聞証券部などを経て、2017年1月から日経ビジネス副編集長。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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記事のレビュー・コメント

いただいたコメント

単純にビジネスモデルの違いにより、鈴木式POS利用法が微妙にマッチしないだけだと思う。 「コンビニは何を買う所?」 多分、殆どの人が弁当菓子・つまみ類と飲み物+αだと思うし、店舗に清潔さは求めるけど、非日常空間だの何だのは求めない。 単純な話、POSシステムを駆使して機械的に突きつめ易い構成要素の業態で、セブン・イレブンはその王者に君臨し続けている。 スーパーと百貨店は店舗の構成要素がコンビニよりも格段に多いのが難点で、店舗を構えている場所によって売れるものの地域性の差が如実に現れるし、百貨店にいたっては非日常空間も求められる。 構成要素が多ければ多い程複雑に絡み合って来るので、POSが弾き出すデータの裏に潜むものが見え難くなる。 多分、セブン・イレブンのエースを移籍させたって直ぐに結果を求めるのは酷なのではないか。 個人的には、現場の直感に任せたオペレーションを増やすべきだと考える。 学があろうが無かろうが、普段からお客と向き合って切磋琢磨している店員の直感は本部の秀才を凌駕します。 ま、日本独特の好き嫌い人事で埋もれちゃっている可能性高いですが、そこは7&iがどの位に古臭いしきたりが蔓延しているか測れるというもの。 ・・・人事なので、好き勝手言いまして、すいません。(2013/11/25)

例えばセブンイレブンがイトーヨーカドーほどの件数しかたっていなければ成功しないでしょう。つまり、近ければちょっとおいしいから他のコンビニよりは集客できるが、その魅力では郊外店まで客を引き付けることはできないということ。もともと中規模クラスのスーパー自体に需要(わざわざそこに行く理由)がないのもありますけどね。(2013/11/22)

7/11が強いとするならば、私は、「値引き認めろ訴訟」で顕在化したような弁当押しつけ販売に代表されるような、民法第703条に抵触する利益があるからだと解釈しています。日販額が2位・3位のローソン、ファミリーマートより20万近く高いのは、その弁当の単価にあると考えます。花見や松茸といった、日本人が好むシーズン弁当はこれら3社がほぼ同時期に販売します。これらは風物詩的要素があるため同名の商品名となっても訴訟になりませんから、えてして同名かそれに近い名で売られますので3社の弁当を同時に買って、比較してみてください。たいてい、セ社が100円ほど高価ですが、原材料がそれに見合うほど高価とは思えません。それで売れるのだから利益率が高いのだとも言えましょうが、必然的に上位3社が同じ交差点に面しているような場合、店のファンやポイントを集めているという条件がなければセ社の商品から買う理由が私には判りません。そのような商法を、他のグループで適用して儲かるとはとうてい思えないのですが。真に「お客様の立場で考える」を実践しているのなら、グループ各社も利益は上がってしかりでしょう?「そごう・西武」に限れば、百貨店業界でもかなり早い段階から良くなかった組織ですから、そこを立て直せるほどなら何でもできるはずですけどね。(2013/11/22)

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