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佐伯 真也(さえき・しんや)

日経ビジネス記者

佐伯 真也

家電メーカーで技術者として約4年間勤務した後、2007年6月に日経BP社に入社。専門誌・日経エレクトロニクスで、デジタル家電やディスプレーなどの最新技術動向を中心に記事を執筆。13年1月から日経ビジネス編集部で家電や電子部品業界を担当。15年4月から日本経済新聞社証券部へ出向し、ITや鉄道、紙パルプ業界を取材。17年4月に日経ビジネス編集部に復帰し、重電を中心に電機業界全体を担当。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

最近のトピックス

 最近、仕事で使うノートパソコンを買い換えました。厚さが約16mm、重さが約1Kgのいわゆる「Ultrabook」と呼ばれる製品。HDD(ハードディスク駆動装置)ではなく半導体メモリーを用いたSSD(ソリッド・ステート・ドライブ)が記憶装置として使われているので、動作も軽快。仕事では、5年以上前に発売された機種を無理しながら使っていたため、業務効率は雲泥の差といえるほど高まりました。

 一つだけ慣れない点を挙げるとするなら、OS(基本ソフト)が米マイクロソフトの「ウィンドウズ8」であること。これまでの「7」から一新されたUI(ユーザーインタフェース)は確かに格好良い。スマートフォンのような直感的なタッチ操作を基本とするUIは、業務以外での用途では快適です。

 一方で、業務用として使うと、昔ながらのUIに慣れした筆者にとっては戸惑うこともしばしば。慣れの問題だと指摘されればその通りですが、同じような経験をしている読者の方も多いのではないでしょうか。

 もっとも、UIを一新したマイクロソフトにとって、過去の成功体験をある程度捨てるのは折り込み済みでしょう。同社が今後、業務用パソコンの分野で、どのように7から8への移行を進めていくのか、注目しています。

日経ビジネスRaise「オープン編集会議」

アイデアだけでは起業は成功しない

2018年8月1日(水)

今年5月、東証マザーズに上場したラクスル。自社では設備を持たずに全国の印刷工場をネットワーク化して顧客とマッチングする。いわゆるシェアリングエコノミーの考えを印刷に応用した。物流業界でも同様のビジネスモデルを展開する。ラクスルのビジネスモデルはどのように生まれたのか。松本恭攝社長CEOに「起業のリアル」を聞いた。

■オープン編集会議とは
読者が自分の意見を自由に書き込めるオピニオン・プラットフォーム「日経ビジネスRaise(レイズ)」を活用し、日経ビジネスが取材を含む編集プロセスにユーザーの意見を取り入れながら記事を作っていくプロジェクト。一部の取材に同行する「オープン編集会議メンバー」も公募。Raiseユーザー、オープン編集会議メンバー、編集部が協力して、日経ビジネス本誌の特集などを作っていく。現在、起業にまつわる様々な疑問をユーザーとともに考えるプロジェクト「起業のリアル」を実施中。

■お知らせ■
日経ビジネスの「オープン編集会議」プロジェクトでは、編集部と一緒に議論し、一部の取材にも同行していただく「オープン編集会議メンバー(第2期)」を公募しています。詳細は記事最後の参加者募集概要をご覧ください。ご応募、お待ちしております。

ラクスルの松本恭攝社長CEO(写真:北山宏一、以下同じ)

松本さんは、コンサルティング大手を経て2009年9月にラクスルを起業しました。まずは起業に至った経緯を教えていただけますか。

松本恭攝氏・ラクスル社長CEO(最高経営責任者、以下、松本氏):私自身、2008年にコンサルティング大手のA.T.カーニーに入社したのですが、リーマンショックの影響で大企業のコスト削減を担当することになりました。物流などの様々なサプライチェーンを調査している中で、印刷業界が非効率だなと感じたのが最初のきっかけです。

 気になって印刷業界を調べたところ、国内の市場規模は6兆円と大きい。ですが、大手2社(大日本印刷と凸版印刷)が市場の5割を占めており、残りの市場を約3万の中小企業が分けあっていました。かなりいびつな構造だったわけです。ここにインターネットを持ち込むことで新しい産業を生み出せるのではと感じました。

ビジネスモデルのお手本はミスミ

松本氏:モデルにしたのは、金型部品通販のミスミです。創業者の田口弘氏が経営していたころのミスミは、(自社で工場を持たず、製造を委託する)「持たざる経営」で1990年代に注目を集めました。部品業界にインパクトをもたらしたビジネスモデルを、印刷業界に持ち込めないかと考えました

 これは、印刷会社のコンサルティングを手掛けていたなら思いつかなかったでしょう。多くの企業を通じて印刷業界の構造を分析できたからこそ気づいたのかもしれません。

松本さん自身はコンサルティング会社を約1年半で退職したわけですが、起業への思いはもともと強かったのでしょうか。

松本氏:まったくなかったですね。新たなアイデアで変化を作り出すことに興味はありましたが、起業して会社をマネージメントすることには興味はあまりなかった。どちらかといえば、コンサルティング会社に勤務していた際は変化を作り出すことへの思いが強かったですね。

起業当初から全国の印刷工場をネットワーク化して顧客と繋ぐという現在のラクスルのビジネスモデルのアイデアはあったのでしょうか。

松本氏:印刷業界が非効率だという意識はありましたが、具体的な事業のアイデアはありませんでした。印刷業界は多重下請けの構造で価格が不透明。こうした課題を解消できればと漠然と考えていた程度です。自分自身がこれらを解消できるかはともかく、変えたいとう思いが起業につながった気がします。

 ただ当時は今と違い、事業構造の変革を求めている人は少なく、リーマンショックやライブドアショックの影響で日本ではベンチャーキャピタル(VC)にも期待できませんでした。今だとスタートアップが10億円の資金調達をしても驚きは少ないですが、当時は1億円の資金調達なんて夢のまた夢でしたね。

 リスクマネーがない中で手持ち資金でできることは限られていました。創業当初に手掛けたのは、印刷通販の価格比較サイトの運営でした。(印刷工場と顧客をつなぐ)現在のサービスを開始したのは13年ですから時間はかかりましたね。

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