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管理職の仕事を勘違いしていませんか

マネジメントとは何か(前)

2014年7月2日(水)

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【登場人物】紹介

老教授
米国の大学院でドラッカーの教え子として直接指導を受け、その後長くドラッカーの同僚でもあった日本人老教授。専門は組織マネジメント論と組織イノベーション論。数年前に定年退職し、静かに日本で暮らしている。執筆の傍ら若き経営者やマネジャーを自宅に招き、相談に乗っている。対話を通じてドラッカーのマネジメント理論を分かりやすく教え諭し、マネジャー本人に気づきを与えるスタイルが、多くの経営者の間で密かに支持されている。

悩めるマネジャー
大手企業の40歳代管理職。将来を嘱望され、トントン拍子で昇進してきたが、突如300名規模の地域事業本部の責任者に任命される。都会の洗練されたオフィス環境から一転、地方の事業所を拠点に、組織の舵取りをする中で、部下とのコミュニケーションやトラブルの対応、社内で発生する様々な問題に日々頭を悩ませている。ドラッカーのマネジメント論に関心はあったものの、じっくりと書籍を読んだことはない。知人から老教授を紹介され、月1~2回の東京本社への出張のタイミングで、教授の書斎に相談に訪れるようになった。

※このコラムでは、老教授と悩めるマネジャーの対話形式で、ドラッカーのマネジメント論を解説していきます。

マネジャー:お時間をいただきありがとうございます。手紙にも書きましたとおり、半年前に着任しました地域事業本部のマネジメントで、苦労しています。先生が、あのドラッカー氏と長年おつきあいがあり、その理論にもお詳しいと聞き、何かヒントをいただけないかと思い、伺いました。

老教授:お会いできて嬉しいです。コーヒーを飲みながら、ゆっくりお話ししましょう。私は、ピーター(ドラッカー)から多くのことを学びました。彼は、社会や人間の幸福を実現するために、組織経営はどうあるべきかを生涯を通じて考えた人です。まさに、あなたのような事業の最前線で活躍される人が実践するために「マネジメント」の原則を体系化しました。話し合いながら一緒にヒントを探りましょう。

マネジャー:ありがとうございます。心強いです。

老教授:落ち着かれたら、早速始めましょうか。いま、マネジメントに関して、どのようなことに最も悩まれているのでしょうか。

社員が自分の頭で考え実行する力が足りない

マネジャー:一言で言えば、社員が自分の頭で考えて結論を出し、実行する力が足りないということでしょうか。問題が発生したとき、早急に営業上のアイデアを出さなければいけないとき、主体的に自分の意見を話し、迅速に行動できる人材がいないのです。また、時間をかけているわりに大切なことを決めずに、後回しにする。基本的なチェック漏れによるトラブル発生も日常茶飯事です。部長や課長といった管理職も、課題の根っこは同様です。

老教授:なるほど。あなたはその現状に対して、どのような手を打ちたいですか。

マネジャー:意思決定プロセスや、情報システムといった仕組みをこれまで以上に強化しようと考えています。人事制度や業務設計の外部コンサルタントにも再度依頼します。相当のコストがかかると思いますが、今これを実施しなければ組織の成長はないと思っています。

老教授:意思決定が遅く、方法が曖昧なので、そこに管理システムを導入し、解決を図るということですね。お考えは筋が通っています。しかし、その状況で上からの管理を強めれば、逆効果になるリスクもありませんか。

マネジャー:逆効果? どういうことですか?

コメント5件コメント/レビュー

30年ほど前駐在していた英国のオフィスで、背のさほど高くない私がキャビネの上段の書類を取ろうとしていたところ、英国人の同僚に、「Can you manage?」(大丈夫?)と声をかけられ、「Manage」とはこういう時に使うのかと妙に関心したのを思い出します。(2014/07/03)

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「管理職の仕事を勘違いしていませんか」の著者

藤田 勝利

藤田 勝利(ふじた・かつとし)

経営教育事業家/コンサルタント

1996年上智大学経済学部卒業後、商社勤務などを経て、2004年、米クレアモント大学のビジネススクール(通称ドラッカー・スクール)で経営学修士号を取得。現在はリーダー育成とコンサルティング/コーチングを融合した独自の経営教育事業を手がける。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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いただいたコメント

30年ほど前駐在していた英国のオフィスで、背のさほど高くない私がキャビネの上段の書類を取ろうとしていたところ、英国人の同僚に、「Can you manage?」(大丈夫?)と声をかけられ、「Manage」とはこういう時に使うのかと妙に関心したのを思い出します。(2014/07/03)

これを読んでなるほどと思ったのは「管理指標や縛りが必要ではない」とは言っていないということです。適切な目標に基づいた「創造的な」管理指標は効果測定のために必要です。そのためには現場と対話し、強みを見出し、成功のシナリオを提示し、適切なストレッチの効いた、でも到達できる目標設定と到達具合を計測する指標は必要です。まず管理有りきで物事をとらえると伝え方や伝わり方も間違う。ひいては組織も元気をなくす。優秀な人ほどそういうことをしがちな事例を見てきて、また自らも同じ轍を踏みそうになっている今の私としては大きな気づきになりました。(2014/07/03)

社会人となって早々に「マネジメント」を読んで30年企業で実務を担当してきた実感としては、このマネージャー氏に賛同せざるを得ません。実際の企業活動とは、そのほとんどが毎日決められたことを間違いなく遂行するという途方もなく退屈な作業で成り立っています。メーカー、サービス業の業種を問わず、それが守るべき品質や信頼であり、たとえ誰が担当者となってもこれを維持するシステムが「管理」です。この土台なくして創造性、創発性も活かせず、マネジメントの3割しかないというのは現実を見ていないのではないでしょうか。言わば退屈な義務教育で読み書き算盤の基礎があるからこそ高等教育で創造性が開花する、それがいかに難しいことか。ベンチャー企業が泡沫に終わるのは、マネジメントやリーダーシップ論以前に、実はこの土台ができていない場合がほとんどでしょう。(2014/07/02)

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ジェレミー・ハンター 米国クレアモント大学経営大学院准教授