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山元 浩二(やまもと・こうじ)

日本人事経営研究室社長

山元 浩二

1966年生まれ。福岡県の地方銀行に勤務したのち、人事制度の研究に取り組み、2002年に日本人事経営研究室を設立。小さな会社の人事評価制度の導入を専門にしたコンサルティング事業を開始。会社のビジョンを出発点として人材を育成することを軸にした「ビジョン実現型人事評価制度」を提唱しており、導入先の社員の人事評価への納得度は9割を超える。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

ベンチャー最前線

人事評価制度を成功に導く3つのポイント

2017年12月5日(火)

 「社員の成長に重点を置いて会社の業績を高めていく」。これが「ビジョン実現型人事評価制度」の基本的な考え方だ。実際にこの評価制度を導入し目覚ましい成長を続けている会社を例にして、その運用上の3つのポイントを解説する。

 会社の業績を向上させるには、社員がそのための行動をとらなくてはなりません。ではどのようにして1人ひとりの社員に対して、そのような行動をとるようにうながしていけばよいでしょうか。

山元浩二(やまもと・こうじ)
日本人事経営研究室 社長
1966年生まれ。福岡県の地方銀行に勤務したのち、人事制度の研究に取り組み、2002年に日本人事経営研究室を設立。小さな会社の人事評価制度の導入を専門にしたコンサルティング事業を開始。会社のビジョンを出発点として人材を育成することを軸にした「ビジョン実現型人事評価制度」を提唱しており、導入先の社員の人事評価への納得度は9割を超える。

 人事評価の基準として分かりやすいのは、売上額や粗利益といったものですが、それだけでは十分ではありません。もっと広く「人を育てる」ことに目を向ける必要があるのです。

 結果だけを見るのではなく、そこに至るプロセスにしっかりと目配りしましょう。例えば、「経営理念の理解」、「戦略・アクションプランの推進」、「お客さまの声を真摯に受け止める」といったことはすべて、社員の成長と会社の業績向上につながるプロセスです。

 1人ひとりの社員がこうしたプロセスをどのくらい頻繁に実行できたでしょうか。これを可能な限り数値化して、人事評価に反映させましょう。

 例えば、「戦略・アクションプランの推進」というプロセスに取り組むことを社員に浸透させたいとします。

 そのためには、このプロセスが実際にはどのような行動であるのかを職務や社員のグレードごとに明確にして、そうした行動を1カ月に何回したのかを数字で記録するのです、数字を基準にすれば、評価項目の数が多くても、きちんと評価できます。

 もちろん、評価の基準は数値化できるものばかりではありません。例えば、来店してくれたお客さまに心のこもったおもてなしができていたかどうか。こうした点は、評価者が社員の行動をしっかり見て評価しなければなりません。

 数値化できるものは徹底的に数値化し、数値化しにくいものについては評価者がしっかり見守ること。それによってメリハリのきいた評価が可能になります。

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ジェレミー・ハンター 米国クレアモント大学経営大学院准教授