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ANAの超・航空、カギの1つは観光

観光アクション部の藤崎良一部長に聞く 

2018年10月17日(水)

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昨年10月ANAグループは、グループの観光事業戦略を立案する中心組織として「観光アクション部」を発足させた。スタートから1年。成果や課題を観光アクション部の藤崎良一部長に聞いた。

(聞き手は白井咲貴)

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昨年10月、全日本空輸(ANA)マーケティング計画部インバウンドツーリズム推進チームと、グループ会社のANAセールス販売計画部販売促進課が会社の枠を超えて統合し、ANA「観光アクション部」が発足しました。このタイミングで設立した背景と、その役割を教えてください。

藤崎良一・マーケティング室観光アクション部部長(以下、藤崎氏):政府は訪日外国人客数を2020年に4000万人まで増やすことを目標にしています。訪日客を取り込めるかどうかはANAグループにとっても重要な問題です。少子高齢化が進む日本では何も対策を打たなければ、国内線の現状維持は難しいと感じています。だからこそ地域の魅力を高めて訪日客に訪れてもらうことが大切なのです。そのような流れの中、ANAグループの観光事業戦略の中心を担う組織として観光アクション部を発足させました。

 部内には「観光の窓口チーム」と「観光振興チーム」があります。観光の窓口チームは、観光庁や日本政府観光局(JNTO)、他社などと連携して、観光に関する企画を立案・実施したり、 20年以降の中長期的な観光事業戦略を描く役割を果たしています。観光振興チームは、主に自治体とともに地方創生事業を展開しています。インバウンド関連の仕事には、観光アクション部発足当初は観光の窓口チームがあたっていましたが、今は観光振興チームが担当しています。インバウンドと地域創生の相乗効果が狙えるためです。

藤崎良一マーケティング室観光アクション部部長。写真はドイツのハイデルベルグ城近くで撮影。地域の食を楽しみながら巡る「ガストロノミーウォーキング」の本場、アルザス地方のウォーキングに参加・視察した帰りに立ち寄った

観光アクション部ができたことで、どのような変化がありましたか。

藤崎氏:以前は、観光に関わる部署がグループ内に散在していました。インバウンドと地域創生が分かれていてバラバラな印象もあったのです。そのうちの2つの部署を統合し観光アクション部という窓口ができたことで、企業や自治体などからすると「ANAのどこと話をすればよいのか」が分かりやすくなり、協業しやすくなったと思います。

 グループの中には現在もなお、観光を担う部署が複数ありますが、観光アクション部がハブとなって、案件ごとに最適な部署に仕事を割り当てています。観光アクション部は社外の組織と社内の組織をつなぐ役割も果たしているのです。

コメント2件コメント/レビュー

ANAの経営の一角から『少子高齢化が進む日本では何も対策を打たなければ、国内線の現状維持は難しいと感じています。』という当たり前ではあるが現実を確り捉えていることに若干安心した。JR東海が政府と組んで推し進めているリニア新幹線は既存新幹線と『両立する』と何の不安もなくバラ色の未来を基本にしているのとは大きな違いだ。JALが破綻処理するよりも少し前に、ANAの将来性に期待して株を買っていた。10年ほど買い増ししたが、資金が必要になって売り払った頃にはJALを抜いて日本一の航空会社になっていた。おかげで儲けさせてもらった事があり、今でも親しみを感じる会社の一つだ。JR東海のように特別なことをしなくても、『良いものを世に出せば売れる』というカビの生えた考え方に未だにしがみついている経営者が多いのは、そうでも思わないと悲観的にならざるを得ない、ということなのかも知れない。政府は、口では少子化対策を大きな声で唱えるが、若い夫婦が『それなら子供をもう一人』と思わせるような魅力的な政策は無い。かと言って、少子化対策として移民を大幅に受け入れるかといえばそれもしない。逆に、票に結びつく年寄りの嬉しがる政策に血道を上げている。未来を向かずに後ろばかり振り返る人生に似ている。嘗ての高度成長期の再来を夢見ているのか。そうしている間にも、未来のない老人対策中心のバラマキを借金してまで続けて、借金残高はGDP二年分を既に超えてしまった。これは、少子化で減少する人口で返済は不可能な金額だ。子供や孫のいる人達は、一体どう思っているのか!財政破綻が彼等への遺産では笑い話にもならない。(2018/10/17 07:44)

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「ANAの超・航空、カギの1つは観光」の著者

白井 咲貴

白井 咲貴(しらい・さき)

日経ビジネス記者

2017年3月大学卒業、大学では国際政治学を専攻。同年4月、日経BP社に入社。日経ビジネス編集部に配属され、旅行・レジャー・ホテル業界、家具・雑貨専門店を担当している。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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ANAの経営の一角から『少子高齢化が進む日本では何も対策を打たなければ、国内線の現状維持は難しいと感じています。』という当たり前ではあるが現実を確り捉えていることに若干安心した。JR東海が政府と組んで推し進めているリニア新幹線は既存新幹線と『両立する』と何の不安もなくバラ色の未来を基本にしているのとは大きな違いだ。JALが破綻処理するよりも少し前に、ANAの将来性に期待して株を買っていた。10年ほど買い増ししたが、資金が必要になって売り払った頃にはJALを抜いて日本一の航空会社になっていた。おかげで儲けさせてもらった事があり、今でも親しみを感じる会社の一つだ。JR東海のように特別なことをしなくても、『良いものを世に出せば売れる』というカビの生えた考え方に未だにしがみついている経営者が多いのは、そうでも思わないと悲観的にならざるを得ない、ということなのかも知れない。政府は、口では少子化対策を大きな声で唱えるが、若い夫婦が『それなら子供をもう一人』と思わせるような魅力的な政策は無い。かと言って、少子化対策として移民を大幅に受け入れるかといえばそれもしない。逆に、票に結びつく年寄りの嬉しがる政策に血道を上げている。未来を向かずに後ろばかり振り返る人生に似ている。嘗ての高度成長期の再来を夢見ているのか。そうしている間にも、未来のない老人対策中心のバラマキを借金してまで続けて、借金残高はGDP二年分を既に超えてしまった。これは、少子化で減少する人口で返済は不可能な金額だ。子供や孫のいる人達は、一体どう思っているのか!財政破綻が彼等への遺産では笑い話にもならない。(2018/10/17 07:44)

ANAホテルの在る地域で、地元のまちづくりに協力すれば好い。

例えば、新神戸では、フラワーロード沿道まちづくり協議会が、夜間景観ガイドライン作りに取り組んでいる。
魅力的なストリートを実現できれば、訪問客の満足度を高められ、かつ、地元のまちづくり協議会との関係が好くなる。
引いては、神戸市との関係も好くなる。(2018/10/17 07:33)

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