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改革のきっかけは「これ以上人材を紹介できない」

アクセンチュア・江川昌史社長

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2018年8月8日(水)

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2014年12月、人材紹介会社が来社し、「アクセンチュアの評判が悪く、これ以上人材を紹介できない」と告げた。危機感を抱いたトップは改革を決断。「心地よく働ける会社」に転じるまでの道のりを語る。

[この記事は「ヒューマンキャピタル2018」の講演をまとめたものです]

アクセンチュア・江川昌史社長(写真/稲垣純也)

 アクセンチュアは経営・事業戦略、業務戦略、IT戦略などのコンサルティング、ITシステム開発・運用を行う会社で、グローバルでは売上高4兆円弱、従業員44万人です。日本では北海道や熊本などにも拠点を持ち、私が社長になった3年前は従業員5200人でしたが、現在では1万人を超える規模に倍増しました。

 当社が働き方改革として「Project PRIDE」に取り組んだきっかけは、2014年12月の出来事でした。ある人材紹介会社の方が年末の挨拶で来社され、「アクセンチュアの評判が悪く、これ以上人材を紹介できない」とおっしゃったのです。

 当時の当社は激務で、ワークライフバランスなど考えない会社でしたから、紹介しても相手から断られるというのです。それを聞いて、私は本当にショックを受けました。コンサルティング会社は人材なくして成り立たないのに、このままでいいのか、と。

体育会文化が横行していた

 当時、私は副社長でしたが、社長のバトンを引き継ぐよう声がかかっており、こんな状態では引き継げないと、一念発起、社内改革を始めたのです。何しろ、男性社会で女性が少なく、外資系というのに外国人も少ない。クリエイターのような右脳人材も不足していました。体育会文化が横行し、長時間労働が当たり前で社員が疲弊していました。

 「Project PRIDE」は15年4月にキックオフし、まずビジネスマナーの徹底から始めました。挨拶や整理整頓の励行、ハラスメント防止などの活動を推進、半年後には日本の会社で言うところの社訓としてコアバリューの徹底を図りました。ここまでで1年をかけ、その後でワークスタイル改革に着手したのです。そのときには全社員が「Project PRIDE」をビジネスにつながるものと認識していたので、スムーズに受け入れ、2年目の終わり頃にはある程度の成果が出てきました。現在は3年目が終わり、目に見えて成果が出ています。

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