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破壊的買収の要諦はマネージしないマネジメント

第26回 その買収案件、破壊的? 持続的?(その4)

2017年5月30日(火)

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 私たちはこれまでの連載を通じ、他社の破壊的イノベーションに対抗する手段として「自社で独立した組織を創って対抗する」以外に、「破壊的イノベーションを起こしつつある企業を買収する」という手段があるということを学んで来ました(以下■図1参照)。

■図1
他社の破壊的イノベーションに対抗する手段として、企業買収という手段もある

 今回はこの「他社の破壊的イノベーションへ対抗し、より高い企業成長を得るために、破壊的イノベーションを起こしつつある企業を買収する」タイプの買収、すなわち「破壊的買収」を成功させるための最後のハードル「買収した企業を適切にマネージする」やり方について、最新の事例とともに学んでいきましょう。

【破壊的買収 4つのハードル】

【ハードル1】:資源を買う「持続的買収」なのかビジネスモデルを買う「破壊的買収」なのかを明確にする

【ハードル2】:買収先企業の価値を正確に見極める

【ハードル3】:妥当な条件で買収契約を結ぶ

【ハードル4】:買収した企業を適切にマネージする  →「破壊的買収」を成功させるための最後のハードル

買収は「買ってから」が始まりです

 前回もご紹介したローランド・ベルガーの調査(藤岡隆史「M&Aを真の成功に導く企業統合マネジメント」、ローランド・ベルガー発行の媒体『THINK ACT 視点』vol. 59, 2009.8.所収)によると、M&Aが失敗する要因のひとつが「統合マネジメント(買収先企業と自社を如何に統合するか)の失敗」でした。

 しかし、最高財務責任者(CFO)の啓発や育成を手掛ける、日本CFO協会が行ったアンケートによれば、M&Aにおいて「買収後の経営戦略・統合計画策定」すなわち買収後のマネジメントに最も力を入れたと答えた経営者はわずか2%に過ぎませんでした。

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「破壊的買収の要諦はマネージしないマネジメント」の著者

玉田 俊平太

玉田 俊平太(たまだ・しゅんぺいた)

関西学院大学経営戦略研究科教授

博士(学術)(東京大学)。経済産業研究所フェローなどを経て現職。イノベーションの研究者。監訳に『イノベーションへの解』(翔泳社、2003年)、『イノベーションのジレンマ』(翔泳社、2000年)など。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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