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天才を使いこなすには上司力が不可欠

多様な人材の活躍が社内に新しい風を吹かせる

2017年4月26日(水)

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 そろそろ新入社員が研修を終えて、職場に配属される時期だろう。フレッシュな風を吹き込む反面、世代間の考え方のギャップから、とんでもない新人が来たと大騒ぎになることも少なくない。「電話を掛けても出ないし、折り返しの連絡もない」「挨拶ができない」など新人に関する様々な問題が起きて、愚痴を言う先輩社員をよく見かける。

 ただ最近は企業が一風変わった人材を求める傾向にある。既存事業の成長に陰りがみられてきたため、新規事業に成長のきっかけを求めている。新規事業の立ち上げに欠かせないのが、従来とは異なる考え方を持つ天才社員だ。天才社員が優れた能力を発揮するには、社内の受け入れ体制を整えなくてはならない。特に一緒に働く上司の意識改革が欠かせない。既存の新入社員の育成方法では枠に収まりきらず、無理に指導すると天才社員に辞められかねないからだ。

 だがいきなり天才社員を配属された上司はどう扱っていいのか戸惑ってしまう。そんな一人が人材開発のエン・ジャパン人材活躍支援事業部の伏屋航部長だった。伏屋部長の元に昨年、一風変わった社員が部下としてやってきた。佐藤若布氏(仮名)で、伏屋部長が挨拶しても「ちーっす」と返されるなど第一印象は最悪だった。伏屋部長は「なぜ人事は佐藤さんを採用したのか不思議でならなかった。私の管理職としての能力を試されている気がした」と当時を振り返るほどだ。

 いまエン・ジャパンは新しい事業の柱を模索している。これまでとは異なる人材も探していたため、先輩社員とは異なる能力がある佐藤氏を採用した。

 一般的なエン・ジャパンの人材育成法は新規顧客の開拓のために、電話でアポイントをとったり、訪問したりすることで経験を積む。先輩のアドバイスを仰ぎながら成長していくもので、多くの社員がそうしてきた。だが佐藤氏は「私が電話を掛けるのは非効率なので他のやり方をしたい」と言い出す。伏屋部長のチームは10人しかおらず、佐藤氏は大事な戦力なため使いこなすしかなかった。

 佐藤氏が一風変わっていることは、データとしても現れていた。エン・ジャパンでは社員の適切な配置と相互理解のために性格診断テストを実施している。佐藤氏の結果はストレス耐性の項目で人付き合いが100点満点で1点しかなかった。同社の社員の平均は60点前後であることを考えると、打たれ弱い性格だった。その一方で自ら責任を持って動く主体性が81点、意思伝達力が85点もあった。自分で物事を考えて実行する能力が極めて高い。エン・ジャパンはこの点に魅力を感じ、佐藤氏の採用を決めたのだ。

エン・ジャパンの人材活躍支援事業部伏屋航部長(奥)。(写真撮影=北山宏一)

コメント3件コメント/レビュー

なんだか少し引っ掛かりを感じました。その1。アルバイトでテレアポすれば同じコストでも数が稼げてコンバージョンレートが一定なら成約数が上がる。これが既知の事実なら社員にテレアポさせずに、アルバイトのテレアポ部隊と、契約を仕上げる社員営業の別働体制を組んだら良いのでは? その2。ある能力だけ秀でた人材の能力を生かすには欠けた能力を補ってやるのが良い。と言う論旨のようですが、その前提には、誰でもあらゆるビジネススキルに一定以上の水準を求める(その代り特にとびぬけた能力は求めない)人材評価の基準がどうなのかと言う議論が抜けているように感じます。ダイバーシティーが叫ばれて久しいですが、社会的弱者、マイノリティーと言った明らかな差異が無くとも、人は皆それぞれ多かれ少なかれ個人個人で違う特性を持った存在であり、企業も個人も、人には違いがある事を踏まえて処すべき事を考える段階に来ているのではないでしょうか。釣りバカの浜ちゃんでも評価される(出世する)世の中になったらいいね、と言う事です。(釣りができなくなるので固辞、でしょうか?)(2017/04/26 12:23)

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「天才を使いこなすには上司力が不可欠」の著者

西 雄大

西 雄大(にし・たけひろ)

日経ビジネス記者

2002年同志社大学経済学部卒業。同年、日経BP社に入社。日経情報ストラテジー、日本経済新聞社出向、日経コンピュータ編集部を経て、2013年1月から日経ビジネス編集部記者。電機、ネットなどを担当する。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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なんだか少し引っ掛かりを感じました。その1。アルバイトでテレアポすれば同じコストでも数が稼げてコンバージョンレートが一定なら成約数が上がる。これが既知の事実なら社員にテレアポさせずに、アルバイトのテレアポ部隊と、契約を仕上げる社員営業の別働体制を組んだら良いのでは? その2。ある能力だけ秀でた人材の能力を生かすには欠けた能力を補ってやるのが良い。と言う論旨のようですが、その前提には、誰でもあらゆるビジネススキルに一定以上の水準を求める(その代り特にとびぬけた能力は求めない)人材評価の基準がどうなのかと言う議論が抜けているように感じます。ダイバーシティーが叫ばれて久しいですが、社会的弱者、マイノリティーと言った明らかな差異が無くとも、人は皆それぞれ多かれ少なかれ個人個人で違う特性を持った存在であり、企業も個人も、人には違いがある事を踏まえて処すべき事を考える段階に来ているのではないでしょうか。釣りバカの浜ちゃんでも評価される(出世する)世の中になったらいいね、と言う事です。(釣りができなくなるので固辞、でしょうか?)(2017/04/26 12:23)

天才かどうかは別として,個性的な人材を活かすのが「マネジメント」。日本のマネジメント力の低さと時代遅れさ。封建主義的,江戸時代的風土は多くの日本の組織に残っている。それに苦しめられているのは中間管理職たる「上司」だ。彼らの苦悩を改善し,生産性向上を図るのがトップマネジメントの責務だろう。どこまでの「イノベーション」をマネジャーの思考面に起こせるか。今後の日本を見てく上での面白味のある視点だと思う。(2017/04/26 12:01)

哀しい管理職の性・・・『組織のお規範を守るのが管理職の使命』と思い込んでいる。その組織(会社)の最大目的は正当な利益の最大化。枝葉末節ことに囚われすぎて、根幹を理解していない。そういう管理職を育てた会社が一番悪いのだが・・・
軍隊的組織で上意下達の状況を作ることで、自分が褒められたいという管理職の心情は察することはできる。やはり企業のトップは目先の利益を追うと同時に、人の育成に力を入れなければならない。順調に利益が増えて、組織が多くなると管理職が増える。自分の目の届かないところで、自分の判断とは違うように組織が動く。こうなれば余程の幸運がなければ会社の収益力は衰退する。
世の中の社長さん、もうちょっと人材育成ということを日々自ら実行して下さい。(2017/04/26 07:36)

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丹羽 宇一郎 伊藤忠商事元会長