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総合スーパーは“ドンキ化”で売上高を2倍に

ユニーファミマ高柳社長「むしろコンビニが問題」

2017年12月25日(月)

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 ファミリーマートとユニーグループ・ホールディングの経営統合から1年以上が経った。今年8月にはドンキホーテホールディングスと資本業務提携を結ぶなど、改革を急ぐ。景気拡大が続いていると言われる中で、依然として消費者のデフレマインドは根強い。厳しさを増す総合スーパー(GMS)とコンビニエンスストアの経営環境をどう生き抜いていくか。3月にユニー・ファミリーマートホールディングスの社長に就任した高柳浩二氏に今後の戦略を聞いた。

ユニー・ファミリーマートホールディングスの高柳浩二社長。1951年静岡県生まれ。75年早稲田大学理工学部卒、伊藤忠商事に入社し、石油製品第一部に配属。シンガポール駐在や原重油部長などを経て、08年常務取締役に就任。15年代表取締役副社長、16年ユニー株式会社取締役、17年3月から現職(写真:的野弘路)

ユニーとファミリーマートが統合して1年以上が過ぎました。当初思い描いていたものと違っていた部分はありますか。

高柳浩二社長(以下、高柳):やはり環境が想像よりも厳しいというのはありましたね。業界全体として、商品を値下げする流れはいまだに止まっていません。インフレと言われているにも関わらず、消費マインドが変わっていないという現実も、想定より厳しいです。総合スーパー(GMS)事業でドンキホーテホールディングスとの資本業務提携の話が短期間でまとまったのは、想定よりも環境が悪かった事が背景にあります。

 環境が厳しいという意味では、ネット通販との競合もあります。それからリアル店舗同士の戦いというのも、今まで以上に過酷になっています。ドラッグストアも生鮮品や弁当を売りだしていますよね。そういうリアル店舗間の競争が激化していることなどは、当初想定したシナリオより厳しい部分です。

 やはり日本はオーバーストア状態だと思います。今、小売市場のうち数%をネット通販が占めていますが、その割合は今後もさらに大きくなっていきます。明らかにリアル店舗の需要が取られていることを意味するので、本来であればその分、リアル店舗が減ってもおかしくありません。ところが、まだまだ増え続けています。

こうした流れに備えて、早く体制を整えないと後手に回ってしまいませんか。

高柳:そうです。ドンキと一緒に改革を進めているのは、そのためです。GMS事業については、次の3つを変えて欲しいと言っています。それは店舗、業態、そして意識です。

 業態については今度、まさに変わります。来年から、ユニーが運営している「アピタ」「ピアゴ」といったGMSの約200店舗のうち、6店について、屋号を残しながら売り場をドンキに転換する予定です。変革は途上ですが、うまくいくという手応えは感じています。

 提携当初は、特にユニーの人たちはある種のショック状態だったと思います。今は人の交流も始まって、店舗研修を実施したり、経営計画などを一緒に作ったりしています。その中でお互い気付く部分がすごくあります。ユニーにとって最初は抵抗感のようなものが強かったと思いますが、そこはだいぶ分かり合って、いい意味でお互い刺激しあっています。

今後はドンキの持つノウハウが、今回転換予定の6店舗以外に導入されていくということでしょうか。

高柳:そうですね。例えばユニーとドンキでは、本部と店舗の関係や商品の売り方が結構違うんですよ。今もそうですが、もともとユニーはチェーンストア理論に基づいて店舗を展開してきました。一方、ドンキは個店主義に近い。

 それから売り方の問題。これはどっちが良い、悪いという話ではないのですが、違いがあります。やはり、どちらも自分のやり方に慣れ親しみ過ぎているところがあって、そこから抜け出るのが難しいんですよ。ユニーの良いところは生鮮品が強いことですが、そのやり方をドンキの方に導入したり、逆にユニーにドンキ流を取り入れたり。そうした準備は思ったより進めることができています。

コメント2件コメント/レビュー

もっと新しい発想を期待したい。短期的視点で経営のビジョンが見えない。コンビニが社会のインフラ化している現実もあるのに存在価値も提供できていないのでファミリーマートに入ってもセブンとローソンに比べると際立つものかなと思った。ユニーは、地域チェーンなのでイメージがない。(2017/12/25 10:11)

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「総合スーパーは“ドンキ化”で売上高を2倍に」の著者

浅松 和海

浅松 和海(あさまつ・かずうみ)

日経ビジネス記者

2013年日本経済新聞社入社。整理部で2年間紙面編集をしたあと、証券部で化学業界や株式相場を担当。2017年4月から日経ビジネス記者に。ウリ科が苦手。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

大竹 剛

大竹 剛(おおたけ・つよし)

日経ビジネス記者

2008年9月から2014年3月までロンドン支局特派員。2014年4月から東京に戻り、流通・サービス業を中心に取材中

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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記事のレビュー・コメント

いただいたコメント

もっと新しい発想を期待したい。短期的視点で経営のビジョンが見えない。コンビニが社会のインフラ化している現実もあるのに存在価値も提供できていないのでファミリーマートに入ってもセブンとローソンに比べると際立つものかなと思った。ユニーは、地域チェーンなのでイメージがない。(2017/12/25 10:11)

売り上げのことばかりを考え、統合によってユニーの弱点とドンキの弱点を相殺できる、という内容の記事だと私は理解していますが、ドンキとの統合によって大幅に落ちる(というか棄損される)であろうブランドイメージについては、全く考慮外なのだろうか。
ユニーと言えば、身近で、優しく、ニュートラルなローカルのスーパーというイメージがあるが、ドンキについてはいうに及ばず、客層にしろ店舗の装飾にしろ、ちょっと『あれ』な感じが非常に強く、ドンキを毛嫌いする人の方が圧倒的多数派ではないだろうか。ましてや中産階級の主婦・会社員といった消費を支える厚い層の人、さらに今後必ず着実に増えていく年配層にとって、とてもドンキ化したユニーなど、受け容れられまい。
結果的に顧客は逃げていき、大失敗に終わると思う。
以前統合の報道をみたときに『何を考えているのだろう…』と思ったが、本記事でも、そのあたり、全く触れられていない点が非常に気になる。(2017/12/25 10:02)

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