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永守流「中間管理職を強くする方法」

「社員教育の基本は叱ることに始まり叱ることに終わる」

2018年3月20日(火)

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日本電産が1973年に創業した頃の「工場」。小さなプレハブから大きな夢を育てた

質問:中間管理職が弱くて悩んでいます。部下をうまく動かせないのです。彼らに指摘すると一瞬は頑張るのですが、そこまでです。どうしたらいいですか?

永守語録 「叱るということは、上司が関心を持っているということ。望みがあるから叱る。『なにくそっ』とやる気を起こしてくれる可能性があるから叱るのだ」
※永守氏の言葉は『日本電産 永守重信が社員に言い続けた仕事の勝ち方』(日経BP社)

 約300社に上る日本電産グループの中に、日本電産グローバルサービスという会社がある。グループの社員向けの保険販売、グループの工場が集中立地する中国・浙江省でのホテル運営など、グループの福利厚生を請け負う会社として1999年に設立された。

 ところが今では、オフィス内の自動販売機の設置運営サービスや、マッサージ機など健康器具のオフィス設置サービス、さらには情報管理システムの販売など、社外に事業を広げている。2017年3月期の売上高は約40億円に上り、その約6割を外販で稼ぎ出す。

職業訓練大学校時代の永守社長の後輩で、日本電産の創業以来、女房役として支え続けてきた小部副会長(写真:宮野正喜)

 多くの大企業で、こうした社内向けの福利厚生サービス会社はあるが、実際の業務は社外の専門業者に任せるだけの“トンネル会社”であるケースがほとんど。定年間近の高齢社員や、役員になれなかった社員を処遇する場であることも珍しくない。

 しかし、日本電産では福利厚生会社でも「成長」を目指しているのだ。この会社を会長として率いているのは、日本電産の創業時からのメンバーである小部博志氏。日本電産の副会長執行役員CSOだ。

 「企業である以上、成長を目指すのは当たり前」。小部副会長はあっさり言い切るが、通常の企業では、そう簡単にはいかない。日本電産の場合というわけではないが、この種の企業がグループの中核というケースは滅多にない。

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「永守流「中間管理職を強くする方法」」の著者

田村 賢司

田村 賢司(たむら・けんじ)

日経ビジネス主任編集委員

日経レストラン、日経ビジネス、日経ベンチャー、日経ネットトレーディングなどの編集部を経て2002年から日経ビジネス編集委員。税・財政、年金、企業財務、企業会計、マクロ経済などが専門分野。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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