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永守流「社員への夢の示し方」

経営の最大の特徴は「ホラ」である

2018年3月27日(火)

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日本電産創業の頃の永守社長(手前左)と社員たち。夢はここから育った

質問 社員を引っ張るには経営者のビジョンが必要だと言われます。でも、どうやって社員に夢を示したらいいのか。どうすれば希望を抱かせられるのでしょうか?

永守語録 「今のところ10兆円は大ボラだな。でも、実現したい気持ちで言っているから嘘ではないよ」

※永守氏の言葉は『日本電産 永守重信が社員に言い続けた仕事の勝ち方』(日経BP社)より。

 永守経営の最大の特徴は「ホラ」である。

 こう言うと何のことかと思うだろうが、日本電産の永守重信社長は中小企業の頃から、他人から見れば、ホラにも映りそうな大きな夢を描いて、社員を引っ張ってきた。

 本人によれば「巨大な構想を打ち上げて、最初は『大ボラ』のように見えても、だんだん実現していって『中ボラ』にして、やがて普通の夢にして、最後は実現する」という目論見だ。

 実際に、この方法で町工場を1兆円企業に育て上げた。

 振り返れば、創業した1973年7月23日、京都市の自宅に、今は副会長となった小部博志氏ら3人を集め、決起集会を開いたその日に「経営3原則」を定めている。

  1. 非同族企業を目指し、企業を私物化しない
  2. いかなる企業の傘の中にも入らない独立独歩の企業づくりを推進する
  3. インターナショナルな企業になることを、自覚し努力する

トップの「思い」が大事

 いずれも血気盛んな文言だが、目を引くのは(3)だ。今から45年も前のこと。産声を上げたばかりの企業が、「世界企業になる」と宣言するのは、失礼ながら冗談にもならないような話だった。

 やがて売上高が100億円に達した85年頃には「1000億円企業になる」と言い、1000億円に到達した98年頃にはもう「1兆円企業になる」と言い出した。

 さらに、三協精機を買収した2004年頃には「2030年に10兆円企業になる」と宣言。ここに来て、それを一段と強く唱え始めている。

 大きな夢を掲げる狙いは、おそらく二つある。

コメント1件コメント/レビュー

永守さんのIRでの話しぶりや働き方は嫌いですが、これまでの業績はすばらしい。従業員も年収や持ち株会の時価総額の増加で多くの他社の従業員よりも経済的恩恵を受けている。経営者は他人に嫌われてるとか好かれるとかよりも、業績を向上させて社員に経済的に報いることがもっと大事。永守さんは偉い(好きではありませんが)(2018/03/27 08:09)

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「永守流「社員への夢の示し方」」の著者

田村 賢司

田村 賢司(たむら・けんじ)

日経ビジネス主任編集委員

日経レストラン、日経ビジネス、日経ベンチャー、日経ネットトレーディングなどの編集部を経て2002年から日経ビジネス編集委員。税・財政、年金、企業財務、企業会計、マクロ経済などが専門分野。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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永守さんのIRでの話しぶりや働き方は嫌いですが、これまでの業績はすばらしい。従業員も年収や持ち株会の時価総額の増加で多くの他社の従業員よりも経済的恩恵を受けている。経営者は他人に嫌われてるとか好かれるとかよりも、業績を向上させて社員に経済的に報いることがもっと大事。永守さんは偉い(好きではありませんが)(2018/03/27 08:09)

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