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現場主義を徹底、社長時代に460拠点を回った

第80回 山田隆持 NTTドコモ顧問(1)

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2018年1月23日(火)

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 慶応義塾大学大学院経営管理研究科(慶応ビジネス・スクール)は次世代の経営の担い手を育成すべく、エグゼクティブ向けに特化した学位プログラム「Executive MBA(EMBA)」を開設している。「EMBA」プログラムの目玉の1つが、企業経営者らの講演と討論を通して自身のリーダーシップや経営哲学を確立する力を養う「経営者討論科目」。日経ビジネスオンラインではその一部を掲載していく。

 2017年12月の「経営者討論科目」にはNTTドコモの山田隆持顧問が登壇。「経営とリーダーシップ」と題して講義を行った。2008年から4年間NTTドコモ社長を務めた際、競争が熾烈なモバイル業界を勝ち抜くために、何を考え、何を基本理念として行動したか、10の項目を挙げて解説した。

(取材・構成:小林 佳代)

山田隆持(やまだ・りゅうじ)氏
NTTドコモ顧問
1948年兵庫県生まれ。大阪大学工学部通信工学科卒業。1973年大阪大学大学院工学研究科修了後、日本電信電話公社(現NTT)に入社。2001年NTT西日本取締役設備部長、2002年NTT西日本常務取締役ソリューション営業本部長などを歴任後、2004年NTT代表取締役副社長に。2007年NTTドコモ代表取締役副社長に転じ、2008年NTTドコモ代表取締役社長に就任。2012年NTTドコモ取締役相談役を経て、2015年より現職。(写真:陶山 勉)

リーダーとはどうあるべきか

 私は2008年から4年間、NTTドコモの社長を務めました。モバイル市場はスマートフォンが出現するなど、技術革新が極めて速く、競争が熾烈な世界です。さらに2011年3月には東日本大震災という未曾有の大災害も発生しました。

 その中で私は社長として何を考え、何を基本理念として行動したか。今日はそれをお話ししていきます。話の内容はすべて私が経験をしたことです。「経営とは何か」「リーダーとはどうあるべきか」を考える一助にしていただければと思います。

 私の経営に対する基本的な考え方は10項目あります。列挙するとこのようになります。

経営に対する基本的な考え

(1)お客様への感謝の心

(2)現場原点主義

(3)衆知の結集

(4)結束

(5)情報共有の重要性

(6)運命共同体

(7)明るく元気で活力のある会社

(8)実行こそ重要

(9)PDCAの徹底

(10)イノベーションの発揮

【お客様への感謝の心】 リーダーは常にそれを言い続けるべし

 順番に説明していきましょう。

 第1の「お客様への感謝の心」。当然のことですが、お客様がいらっしゃるからこそ私たちの事業は成り立ちます。お客様への感謝の心はすべての基本です。お客様の声に耳を傾け、お客様のご要望をしっかり受け止めることが重要です。そうして初めてお客様から信頼していただくことができます。

 私がNTTドコモの社長に就任したのは2008年ですが、その年の秋にリーマンショックが発生しました。リーマンショック後にはそれまで優良企業とされていた会社も赤字に転落するケースが続出しました。そういう中にあっても、NTTドコモは従来通りの利益を出すことができた。なぜかといえば、お客様が苦しい環境の中でも通信料を払ってくださったからです。我々は心からお客様に感謝をしなくてはなりません。お客様に感謝する心があれば、お客様満足度を上げるのは義務となります。いろいろな支店に行ってこれを話しましたが、皆賛同してくれました。

 「お客様への感謝の心」と「お客様満足度の向上」を全社員の基本哲学としてしっかり共有するためには、リーダーは常にそれを言い続けることが必要です。言い続けて、言い続けて、言い続けて初めて、みんなに本気だと思ってもらうことができます。

リーダーは「お客様への感謝の心」の哲学を繰り返し言い続ける必要がある。(写真:bandit2523/123RF)

【現場原点主義】 現場を見ないとわからないことは多い

 第2の項目は「現場原点主義」。お客様に感謝の心を持ち、お客様満足度を向上しようと考える我々にとって、事業の原点はお客様と接点を持つ現場にこそあります。ですから本社の人間、特に経営層は自ら現場に足を運ぶことが重要です。現場に足を運ぶことで経営者は現場の活力を感じ、現場の生の情報を知ることができます。一方、現場の人間は経営者の経営にかける意気・情熱を感じ、また全社的な動きを知ることができます。

 会社が大きくなるにつれて、本社と現場とは距離が離れてくるものです。本社は色々と理論武装した上で施策を打ち出します。ところが、理屈や理論は100%正しいわけではない。60%は正しいかもしれないけれど、残りの40%は現場を見ないとわからないことが多いのです。その40%を学び、それを取り入れて施策をつくっていくことが重要です。そのためにはトップ自らが現場に行って勉強しないとダメです。

 社長時代、私も直接現場に行きましたし、常務以上にも現場行きを割り振り、担当者を決めて現場に行ってもらいました。社長室のよく見えるところに星取り表を張り、誰がどれぐらい支店に行ったかがすぐにわかるようにしておきました。私自身は社長時代の4年間で460拠点に行きました。

 現場に行く時、「大名行列」にしてはダメ。私は秘書課長とCS担当部長の3人で行っていました。社長業を務めながらですから時間には限りがあります。地方に行くにはスケジュール的に2日間必要なので、金曜・土曜で行くようにしていました。金曜は支店に行って対話会を開き、その後、懇親会の場を持ちます。土曜はドコモショップやコールセンターを回るという具合です。

 日本社会では、本音を聞き、つながりをつくるために懇親会が重要な役割を果たします。しかし、社長が来るというと支店長が気を使い、だんだんと華美な懇親会になりがちです。費用が高くかかる懇親会だと、出席する人数を絞り込もうとしてしまい本末転倒です。

 そこで私は懇親会を缶ビールと乾き物、デリバリーなど簡易なものにして派遣社員も含め、多くの人が参加してくれるよう働きかけました。結果的に多くの人と話すことができ様々な話題で話が弾み、交流を深めることができました。支店の中に和の心を生み出すことにもつながりました。

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