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カネボウ破綻、絶望からの経営訓

クラシエ・石橋社長、「復興の10年」を語る

2017年8月22日(火)

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 10年前、壮絶な破綻劇を引き起こしたカネボウは今――。当時、中堅幹部だった石橋康哉氏は、残された3事業を引き継いだクラシエホールディングスの社長となり、収益力を急回復させている。「家族主義を復活させる」。社員を訪ね、酒を酌み交わし、社員旅行を復活させた。そんな石橋社長は、どのようにして会社を蘇らせたのか。

 ※日経ビジネス8月7・14日合併号では「挫折力 実録8社の復活劇」と題した特集を掲載しています。併せてお読みください。

カネボウからクラシエに社名が変わって10年、赤字体質から収益力が大きく回復してきました。そして、「クラシエ10年の歩み」という社史を作ったのに、その半分を破綻の経緯に割いている。不祥事を起こした企業は、その後、事件を語ろうとしません。ところが、カネボウの創業から始まって、破綻の経緯を詳しく書いてある。なぜ、こうした社史を作ろうとしたんですか。

「カネボウの破綻を書き残さなければならない」(石橋康哉・クラシエホールディングス社長、写真=村田和聡)

石橋社長(以下、石橋):私たちはそういう(破綻という)過去があったことを知っている者として、正しく文字にして残して、次の世代につないでいく。それが、あの時代を経験した人間の大きな責任なんだろうと。2度とあってはならないことだから。

 でも、クラシエって、あの経験を超えてきたことで今があると思うんですよ。もう1回やれって言われても嫌ですよ、絶対(笑)。2度と経験したくない。

 僕は「普通の会社を目指す」と言い続けているけど、「普通」って失った時に初めて気付くものなんですよ。まじめに働いていればボーナスが出て、結婚して家を建てて、定年後は年金と退職金で暮らしていく。企業人の心のどこかに、そういう物語があるじゃないですか。それがある日突然、ご破算になっちゃった。その傷みや悔しさ、情けなさを乗り越えて今まで来たことを、「その時代」を知らない人たちに伝えていきたい。

今は優良企業でも、破綻しかけた企業は多い。失敗を物語として語り継いでいる会社の方が、学ぶ力が強く、「何のために仕事をしているのか」を知っています。

石橋:いい効果があると思いますよ。だから、今は50%以上の人がカネボウ時代を知らない社員です。で、ここ(10年史)を読むと、「上司は偉そうにしてるけど、こんなことになってたんじゃないか」と。それでいいと思うんですよ。

 破綻直後は、結構気にする雰囲気がありました。「先祖帰りだ」とか、「過去の栄光にすがっている」とかね。最近はめっきり減りましたけど。

 正しく認識して、何が悪かったのか、真正面から向き合うことで見えてくるものがある。カネボウの破綻を、斜陽産業になった繊維(事業)の問題だとか、経営者の問題だとか、そんなことで片付けてはならないんだと思うんですよ。我々だって、その企業にいたわけですから、責任はゼロではない。だから、変えていこうよ、と。

家族主義を貫く

変えるべき問題はどこにあったんでしょうか。

石橋:一番の問題は、「内向き」だったこと。130年前の紡績が創業ですから、全国から15歳ぐらいの子を集めて寮に入れて、社内に学校を作って教育していく。その先生は社員です。大学を出て3年ぐらいは、その先生役を担っていくわけで、そうなれば自分の弟であり、妹になっていくわけですよね。

まさに家族ですね。

石橋:そう、家族ですよ。「家族主義」って悪いことじゃない。すばらしい一面は伝えていきたい。毎年、1〜3月に現場に行って、100人単位でフェイス・トゥー・フェイスで「進んでいく道はこっちだろう」と話している。

 繊維、ヒール(悪)役じゃないんだよ、と。昔は中卒で入ってきた子が、ずっと寮で生活して、地元の人と知り合って結婚していく。そうすると、まだ味噌汁の作り方や裁縫とか分からない。そこで、退職前の数カ月間、そういうことを教えてから嫁に出していたんですよ。

これから退職するという人に。

石橋:そう。それを話すとちょっと、うるっときてね。「カネボウという会社の家族主義には、そこまでやっていたDNAがあるんやで」って。「僕らが残してもらったすばらしいDNAなんだ。だから僕らは、これを引き継いで残していこう」って話して回った。

 でも一方で、かばい合いすぎてダメなところを指摘できなかったり、弊害も出てくる。経営判断を遅らせたり、誤らせたり、問題につながってきた。それを1つひとつ解きほぐしながら、「何をこれからも継承していくの」「どんな新しい(改革の)風を吹かせるの」っていうことを、毎年のようにみんなで話し合っていく。そして2度と間違いが起こらないようにする。

何が間違いだった。

石橋:悪くなる原因は1つではない。特定の事業や経営者に限定すると、本質にたどり着かない。本質は、そうなってしまう風土とか、空気が会社にあったんだと思うんですよね。そういう空気にならないためにはどうするのか、みんなで考えられると思うんですよ。

その議論の結論は、家族主義は守るべき。

石橋:僕は守ろうと思っている。

「働き方改革」には逆行するようにも聞こえますが、一方で家族のように仲良く仕事をするのが悪いこととは思えないですね。

石橋:思えないんですよ。今は、合理主義や能率主義ばかりが取りざたされている。目指す会社はあっていい。僕らは違うと思っている。「自分のため」ではなくて、「チームのため」とか。そこに一生懸命やろうという価値観を持っている日本人て、たくさんいるじゃないですか。

そっちの方が日本人の強さが出る。

石橋:自分のためより、チームのための方が、力が出ますよね。僕はよく、「居場所」と言うんですけど、会社を辞めていく人の共通項があって、「集団の中に居場所がなくなった」って言うんですよ。役に立っていると思える人は、辞めようとしない。つらいことがあっても、仲間の中で自分の存在が認められていると頑張れるわけですよね。

 個人の業績だと、結果が出なくなった瞬間に居場所がないですよね。そうじゃねえだろう、って。「おまえにはちゃんと役割があるだろう。それを果たしていたら、良い業績の時もあれば悪い時もある」と。それをみんなが認め合っていれば、それでいいんですよ。

コメント8件コメント/レビュー

カネボウの家族的経営は素晴らしいとは思うが、余りにも情が強く、理が殆どないような企業体質になってたと思う。
会社経営のスタイルは色々とあるが、同じ轍を踏まないような経営を心から望む。(2018/06/09 20:55)

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「カネボウ破綻、絶望からの経営訓」の著者

金田 信一郎

金田 信一郎(かねだ・しんいちろう)

日経ビジネス編集委員

日経ビジネス記者、ニューヨーク特派員、日経ビジネス副編集長、日本経済新聞編集委員を経て、2017年より現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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記事のレビュー・コメント

いただいたコメント

カネボウの家族的経営は素晴らしいとは思うが、余りにも情が強く、理が殆どないような企業体質になってたと思う。
会社経営のスタイルは色々とあるが、同じ轍を踏まないような経営を心から望む。(2018/06/09 20:55)

(文面抜粋)
若い子は、みんな優秀だと思います。うちの子だけじゃなくて、日本企業の若手社員は
優れている。でも、大事なのは、考えさせることですよね。どんなに優秀な子でも、
1〜2年考えなくなったら、確実にアホになりますよ。

 ⇒ まったく同感です。
   現在の悩みは、アホ化した社員を預かり育成しなくてはならないこと。
   例えると、キャッチボールすらできない社員を野球の試合に出させ勝つことを要求
   される、マネージャーとして本当に悩みます。最初から自分の部下であれば、アホ
   化しないように教育することもできるのですが・・・(2017/08/23 11:58)

クラシエはカネボウの日用品、医薬品、食品事業の営業譲渡を受けた会社にすぎません。
カネボウの商標権すら持っていません。
よって花王が買収したカネボウ化粧品とは資本上も営業上も何のつながりも有りません。
事業のルーツを遡ればカネボウ化粧品と同根と言えますが、それはカネボウ化粧品が花王に買収される以前の話なので、花王とは関係のない話です。
因みにカネボウそのものはクラシエに営業譲渡したあと清算されてしましました。
以上すべてWikiにも載っていますよ。(2017/08/23 11:07)

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