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社員の貢献を見える化、働き方に見合う評価を

働き方改革を阻む旧弊とは何か?

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2018年2月8日(木)

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伝統的な人事評価制度は、仕事と生活のバランスの取り方や価値観の多様化に向き合えずにいる。技術の進歩によって、仕事やそこで求められるスキルの定義さえ変わってくる。評価の在り方を再考すべきだ。

(日経ビジネス2017年10月23日号より転載)

江夏幾多郎[えなつ・いくたろう]
名古屋大学大学院経済学研究科 准教授

2003年一橋大学商学部卒。09年同大学にて博士号(商学)取得。11年より現職。著書に『人事評価の「曖昧」と「納得」』(NHK出版)。

 企業経営における人事評価の目的は、公正な評価によって従業員の仕事への意欲や組織への帰属意識を高めたり、従業員の成長を促したりすることにある。評価者(上司)が被評価者(部下)を公正に評価して、その結果を正確にフィードバックできれば、仕事に対する意欲を引き出せるだろう。だが、上司と部下の双方が納得できる評価を実施するのは非常に困難なのが実態だ。

 原因は、包括的ではあるが曖昧な評価基準にある。戦後の日本企業の人事評価は、職場環境や従業員個人の職務内容が柔軟に変化するのに対応するため、評価基準を細かく定義せず現場の運用に委ねてきた。しかし、人の能力や貢献を定量的に評価するのは容易ではない。その結果、能力や貢献を「勤続年数」や「残業時間」で読み替えるといったやり方が蔓延してきた。

 さらに、多くの企業では、直属の上司が1次評価を行った後、さらに上位の組織単位で、人件費を横目に見ながら評価結果の相対化も行われてきた。人事評価の客観性を担保するために導入したプロセスが、正確な評価やオープンなフィードバックをかえって難しくした側面は否めない。

従来型の評価制度の限界

 人事評価制度の問題点は長らく認識されつつも、今日まで解消されてこなかった。日本的な人事評価制度は、「いつでも、どこでも、何でもする」という制約なき働き方と整合的である。こうした制度の適用対象である総合職正社員は、定年までの雇用保障と引き換えに制度の不備を許容してきた。

 しかし、子育てや介護、闘病などと仕事の両立を目指す人、企業主導のキャリア開発を望まない人が最近増えている。企業側も多様な属性や価値観を持つ人が等しく活躍できる環境を整える、すなわちダイバーシティーを推進しようとしている。「働き方改革」と称し、政府もその流れを後押ししている。

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