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新領域への「侵食」が占うリクルートの今後

中小向け融資にも参入、上場によって何が変わったか

2017年11月7日(火)

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 「リクナビ」「ゼクシィ」「ホットペッパー」――。世間の人々が思い浮かべるリクルートホールディングスのサービスは多岐にわたり、その全貌をつかむことは容易ではない。日経ビジネス10月16日号の企業研究「リクルートホールディングス 創造への破壊は続く」では、リクルートがたどってきた歴史や培ってきた企業風土を軸に、成長戦略を掘り下げた。  峰岸真澄社長が就任した2012年以降、14年の株式上場や海外での大型買収の加速など、大きな経営判断を次々に下している。一方、競争環境の変化に合わせて、新たな成長の芽を生み出すための模索も続く。直近での動きも含め、リクルートの目指す方向性と課題について取り上げる。

 テレビを見ていれば、リクルートホールディングスに関連するテレビCMを目にしない日がないといっていいだろう。大物芸人の松本人志さんが様々な職業に扮する「タウンワーク」、緑色のふわふわしたキャラクター「スーモ」が登場する「SUUMO(スーモ)」、人気アイドルの「乃木坂46」のメンバーを多数起用した「じゃらん」などなど。CMの最後にはお馴染みのフレーズ「まだ、ここにない、出会い。」。多くの人はその映像をすぐにイメージできるだろう。

 創業者の故・江副浩正氏が1960年に「大学新聞広告社」を立ち上げてから、まもなく「還暦」を迎えるリクルート。これまで数々のサービスを世に送り出し、成長させてきた。リクルートホールディングスの峰岸真澄社長は自社について「イノベーティブなサービスを生み出し続ける会社。企業の究極的な使命はイノベーションの創出に尽きる」と力説する。

峰岸真澄社長は海外での大型買収を加速させてきた(写真:竹井俊晴)

 イノベーションに関して、最も有名な考え方の一つが、米ハーバード・ビジネス・スクールのクレイトン・クリステンセン教授が提唱する「破壊的イノベーション」だろう。既存事業の秩序を破壊し、業界構造を劇的に転換させるイノベーションを意味し、大手企業の優位性を覆し、覇権を握るプレーヤーが交代する可能性を示している。

 一方、破壊的イノベーションによって覇権を奪われる大手企業は、「イノベーションのジレンマ」に陥るとクリステンセン教授はいう。多くの優良企業は、顧客のニーズに応えて従来製品の改良を進める「持続的イノベーション」によって利益を創出していく。しかし、目の前の事業にのみ目を奪われることで、新しいニーズに気付かず、新興企業の新製品を軽視してしまう。

 結果として、新興企業の製品の価値が広く市場に認められ、大手企業の既存製品を凌駕して成長していく。初期の段階で十分な対策を取れなかった大手企業の既存事業は陳腐化し、自らが築いてきた地位を失ってしまうというわけだ。

 こうしたイノベーションのジレンマは、今や売上高2兆円に迫る大企業となったリクルートにも忍び寄る。

 リクルートの足腰を支える多くの国内事業は、サービスの誕生からすでに10年、20年が経過したものが大半。開始時期は、じゃらんが1990年、ゼクシィは93年、タウンワークは98年。ブランドとしては2009年に始まったスーモも、1976年から続いてきた「住宅情報」などを統合したものだ。

 さらに、リクルートは14年10月に株式を上場。安定して利益を上げ続けることが、これまで以上に求められる。そのためには、一定以上の規模を持つ既存事業について、現在の顧客ニーズを満たすことが近道ではある。しかし、これはイノベーションのジレンマに照らせば、持続的イノベーションそのものである。

「リクルートホールディングス、創造への破壊は続く」の目次

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「新領域への「侵食」が占うリクルートの今後」の著者

河野 祥平

河野 祥平(こうの・しょうへい)

日経ビジネス編集記者

2006年日本経済新聞社入社。社会部、消費産業部などで警視庁、ネット業界などを担当。直近では企業報道部でビール・清涼飲料業界を取材。2015年4月から日経ビジネス。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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