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第7回 組織の「風土」を変えられるのは誰か?

2018年6月6日(水)

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 「組織風土」という言葉がよく使われます。最近では、大学アメリカンフットボールの危険タックル問題など、組織の深刻な問題が起きると決まって「組織風土」が取りざたされます。企業では特に、不祥事が起きると「風土・体質が引き起こした」「風土を刷新する覚悟でのぞむ」といった表現が使われます。

 そもそも「風土」とは何でしょうか。風土を変えるとは、どういうことなのでしょうか。会社で大々的に「風土革新」プロジェクトが動いたとしても、現場の多くの社員は前向きに参加できておらず、成功する例は少ないのです。一体なぜでしょうか。

 第7回は、この「組織風土」というテーマにフォーカスします。ドラッカーの見方・考え方にヒントを得ながら、一緒に考えていきましょう。

 まずは、大学の先輩後輩にあたる2人のビジネスマンの会話からみていきます。先輩は経営コンサルタントとして活動しており、大企業の事業マネジャーとして活躍する後輩の相談に乗っています。

(大学先輩(40代半ば、コンサルタント)と後輩(40代前半、大企業マネジャー)の会話)

後輩:「今日はお時間ありがとうございます。会社のことでどうしても先輩に相談したいことがありまして。」

先輩:「ちょうど1年ぶりかな。かなりチャレンジングな仕事を任されているみたいだな。」

後輩:「はい、本業の方はプレッシャーはありながらも、日々楽しくやれています。任せてもらえているので、やりがいはあります。」

先輩:「よかった。本業の話も後でじっくり聞きたいけど、まず今日相談したいことから先に聞こうか。」

後輩:「お願いします。うちの会社も昨今の『働き方改革』の流れで、色々職場環境、労働環境の見直しが迫られていまして。現場の人間にも強いプレッシャーがきているんです。」

先輩:「だろうな。働き方改革の『お題目』だけでなく、そろそろ具体的な結果を出したいとどの会社も必死だよな。」

後輩:「はい。ただ、その中でも特に曖昧でつかみにくいテーマに『組織風土の革新』というのがあるんです。」

先輩:「なるほど、『風土改革』も、『働き方改革』の重要テーマとして挙げられているんだな。まあ、確かに、とりわけ迷走しやすいテーマだが。」

後輩:「経営層からも『職場での挨拶をしっかりしよう』『ちょっとした会話を増やそう』『相手の意見をもっと聞こう』・・など行動リストが降りてきていて。まあ、言いたいことはわかりますけど、『風土改革の具体的なゴールって一体なんなの?』とか『そもそも風土改革ってなんなの?』とか、現場でも全然消化できていなくて・・・。」

先輩:「よくあるパターンだ。」

後輩:「これで、どんな結果が出るんでしょうかね。」

先輩:「その行動リストを意識することで、職場の雰囲気やコミュニケーションは良くはなるよ。少なくとも一時的にはよくなる。」

後輩:「じゃあ、やる意味あるんですね。」

先輩:「もちろんある。けど、それは必ずしも『風土改革』が成功するという意味じゃない。」

後輩:「え、雰囲気やコミュニケーションが良くなるのに、ですか。」

先輩:「多くの会社が、職場の雰囲気やコミュニケーションの取り方を改善することを『風土改革』と誤解している。」

後輩:「違うんですか。」

先輩:「『風土』というのは、人の行動とかコミュニケーションの取り方のことではない。結果としてそれらの行動を生んでいる『その組織特有の考え方、行動の仕方』のことなんだ。」

後輩:「考え方ですか・・・目に見えないから難しいですね。それを変えて行く方法ってあるんですか。」

先輩:「ある。それが、風土改革の実践理論といわれるものだ。」

コメント1件コメント/レビュー

いい話ですが、理想論でしょうね。忖度日本では無理な話でしょう。(2018/06/06 10:41)

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「第7回 組織の「風土」を変えられるのは誰か?」の著者

藤田 勝利

藤田 勝利(ふじた・かつとし)

経営教育事業家/コンサルタント

1996年上智大学経済学部卒業後、商社勤務などを経て、2004年、米クレアモント大学のビジネススクール(通称ドラッカー・スクール)で経営学修士号を取得。現在はリーダー育成とコンサルティング/コーチングを融合した独自の経営教育事業を手がける。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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いい話ですが、理想論でしょうね。忖度日本では無理な話でしょう。(2018/06/06 10:41)

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齋木 昭隆 三菱商事取締役・元外務次官